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Weißer, Marco (2021): Generation X, Y und Z ungelöst... oder doch nicht? Tipps und Ideen für eine lebendige Personalarbeit unter besonderer Berücksichtigung der Generation Z. In: Deutsche Verwaltungspraxis, Jg. 72, H. 4, S. 132-138.

Abstract

"Das Thema der verschiedenen Generationen ist nahezu täglich präsent; sei es in Tages- oder Wochenzeitungen, sei es in Fachzeitschriften der verschiedenen Dachverbände und berufsständischen Interessenvertretungen oder auch in Mailings von Seminarveranstaltern oder Bildungsanbietern. Dieser Beitrag wird nicht dazu führen, dass alles rund um die Generationen verstanden und beantwortet wird. Er soll ein Stück weit jedoch dahingehend sensibilisieren, genau hinzuschauen auf die Jugendlichen, die Auszubildenden und verdeutlichen, dass Studien zwar Einblicke und Präferenzen darstellen können, letztlich aber "vor Ort" mit den Situationen und Herausforderungen umgegangen werden muss." (Autorenreferat, IAB-Doku)

Abstract

"A new report by Oxford Economics for Snap Inc. shows how members of Generation Z are poised to play a major role in the economy and labour market over the coming decade across six leading markets: Australia, France, Germany, the Netherlands, the UK, and the US. While the outbreak of the coronavirus pandemic and the deep global recession triggered by measures to contain its spread have impacted younger workers, the accelerated shift towards a more digital economy will serve to the long-term advantage of Gen Z. Gen Z’s income from work will balloon from $440 billion to more than $3.5 trillion by 2030. We estimate their total consumer spending will be $3.0 trillion – equivalent to 11% of total household spending across the six economies. We developed a digital competence index measure. Pooling responses across our survey, Gen Z’s average competence score was 2.5% higher than Millennials and over 8% higher than Gen X. Beyond digital aptitude, our research has highlighted three Gen Z traits that we think are likely to serve them well in the future workplace: - Agility: the ability to absorb information and reacting to new challenges as they occur; - Creativity: knowing how to create and design various types of digital Content; - Curiosity: being more likely to engage in various forms of informal learning" (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

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Böhlich, Susanne & Richard Axmann (2020): Generation Z: A comparative study of the expectations of Gen Z and the perception of employers. (IUBH discussion papers - Business & Management 2020,01), Erfurt, 15 S.

Abstract

"Employers currently encounter more and more members of Generation Z - who finished their school as well as university education - without knowing exactly what this generation wishes and needs. This paper verifies current assumptions about Generation Z with a quantitative study in Germany, consisting of two parts. As a first step, members of Generation Z (n = 103) were queried upon their work attitudes while in a second step, company representatives (n = 48) were asked about their assumptions on the adolescents' preferences. Thus, not only conclusions on young adults could be drawn, but also on the (lack of) knowledge about Generation Z of their employers. The prior assumption that the young generation would be difficult to employ inter alia due to their refusal of a work-life blending, lacking career orientation, and inability to take feedback could not be supported. In fact, Generation Z seems to be committed as well as motivated to work for their professional success. Employers showed a decent understanding of their young employees, though there seem to be a couple of misapprehensions." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

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Mahmoud, Ali B., Leonora Fuxman, Iris Mohr, William D. Reisel & Nicholas Grigoriou (2020): “We aren't your reincarnation!” Workplace motivation across X, Y and Z generations. In: International Journal of Manpower, Jg. 42, H. 1, S. 193-209. DOI:10.1108/IJM-09-2019-0448

Abstract

"Purpose: The primary purpose of this research is to examine generational differences in valuing the sources of employees' overall motivation in the workplace across Generation X, Generation Y and Generation Z with a view of assisting managers in making employment decisions and maintaining multigenerational staff. Design/methodology/approach: The respondents in the study live and work in Canada and provided answers to self-administered online surveys between the fourth quarter of 2017 and the end of January 2020. To assess subjects' work motivation, the study employed Gagné et al.'s (2014) multidimensional work motivation scale (MWMS) alongside a three-item measure of employees' overall motivation (designed for this study). The authors assessed measures of validity and reliability and tested the hypothesis about generational differences in work motivation using structural equation modelling (SEM). Findings: The six motivators regress differently to employees' overall motivation. Generation Z is more sensitive to amotivation than Generation X and Generation Y. Extrinsic regulation-material is a valid source of overall work motivation for Generation Z only. Only Generation X values extrinsic regulation-social as a source of employees' overall motivation. So is introjected regulation by Generation Y. Unlike Generation Z, both Generation X and Generation Y employees value identified regulation as a source of overall work motivation. Finally, intrinsic motivation contributes more to Generation Z employees' overall work motivation than it does for Generation X and Generation Y. Research limitations/implications Further work needs to be done to establish whether variations in valuing the sources of motivation may also be spawned by age or status of the respective groups. Future investigations can expand the authors' focal theme to include additional organisational outcomes, alternative geographical settings and/or include country's economic development as an additional variable. Moreover, further research can address the implications of national culture on shaping generational differences in employee's motivation as well as aiding companies to redesign work tasks considering today's uncertainty as well as increasingly competitive, global environment (e.g. the rise of artificial intelligence).Practical implications It is vital to offer motivators that are valued by each of the three generations, i.e. X, Y and Z, before being able to attract the best candidates of each generation. Organisations should not only create an inclusive and understanding multigenerational working environment but also be able to communicate strong branding via new communication channels successfully (e.g. social media networks), which Generation Yers and Generation Zers utilise better than any other generation in employment. Finally, the authors suggest that service organisations with diverse generational composition should adopt new measures of workplace agility to survive interminable disruptions (e.g. the coronavirus disease 2019 [COVID-19] pandemic). Originality/value: This is the first study of its kind to examine generational differences between Generation X, Generation Y and Generation Z in valuing workplace motivation from a western cultural perspective." (Author's abstract, IAB-Doku, © Emerald Group) ((en))

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Meyer, Karin (2020): Die weibliche Gen Z - (k)eine Generation von Unternehmerinnen? Ein Vergleich der jungen Generation mit dem Profil erfolgreicher Unternehmerinnen. (IUBH discussion papers - Business & Management 2020,09), Erfurt, 15 S.

Abstract

"Aim of the Entrepreneurship 2020 Action plan was to strengthen entrepreneurship and the entrepreneurial spirit in Europe. Women belong to the underrepresented groups owning or founding own businesses and therefore offer unused economic potential. For this reason, women's entrepreneurship research is once again more in focus. Especially in small and medium-sized enterprises (SMEs) the entrepreneur has a decisive influence on the success of the company. As a previous study showed, there are significant differences between the personality traits and self-regulation competencies of women entrepreneurs leading fast-growing companies (+72.8 % growth in turnover or number of employees within three years), not fast-growing companies and non-entrepreneurs. Looking to the future of Germany the question arises whether the personality characteristics and self-regulation skills of the female Generation Z as young generation support the goals of the EU and are already matching the profile of successful female entrepreneurs or still need to be developed." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

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Weitzel, Tim, Christian Maie, Christoph Weinert, Katharina Pflügner, Caroline Oehlhorn, Jakob Wirth & Sven Laumer (2020): Generation Z – die Arbeitnehmer von morgen. Ausgewählte Ergebnisse der Recruiting Trends 2020, einer empirischen Unternehmens-Studie mit den Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland sowie den Top-300-Unternehmen aus der Branche IT und der Bewerbungspraxis 2020, einer empirischen Kandidaten-Studie mit Antworten von über 3.500 Kandidaten. Bamberg, 19 S.

Abstract

"Das Themenspecial "Generation Z Die Arbeitnehmer von morgen" ist Teil der jährlich durchgeführten Studien Recruiting Trends 2020 und Bewerbungspraxis 2020 des Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) im Auftrag der Monster Worldwide Deutschland GmbH. Der vorliegende Themenschwerpunkt gibt einen Einblick in das Recruiting und in die Bewerbungspraxis von Kandidaten der Generation Z 7, wobei insbesondere die Gruppen Schüler, Auszubildende und Studierende fokussiert werden. Hierzu wurden die Personalverantwortlichen der Top Unternehmen 2 und der Top-300-Unternehmen aus der IT-Branche 3 in Deutschland befragt. Komplettiert werden diese Ergebnisse mit den Einschätzungen von über Kandidaten, wovon 24,4 Prozent der Generation Z angehören 4, 5, 6, 7, 8. Die Verteilung der Stichproben der Unternehmen ist gemäß dem aktuellen Datenbankregister von Bisnode hinsichtlich der Merkmale Umsatz, Mitarbeiterzahl und Branchenzugehörigkeit in Bezug auf die entsprechende Grundgesamtheit repräsentativ. Unterschiede, die in dieser Studie als signifikant bezeichnet werden, wurden mit einem p-wert < 0,05 berechnet. Details zur Durchführung der Studie sowie eine Beschreibung der Studienteilnehmer sind online verfügbar." (Autorenreferat, IAB-Doku)

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Brademann, Isabell & Rüdiger Piorr (2019): Generation Z – Analyse der Bedürfnisse einer Generation auf dem Sprung ins Erwerbsleben. In: B. Hermeier, T. Heupel & S. Fichtner-Rosada (2019): Arbeitswelten der Zukunft: Wie die Digitalisierung unsere Arbeitsplätze und Arbeitsweisen verändert, Wiesbaden, S. 345-360. DOI:10.1007/978-3-658-23397-6_19

Abstract

"Engagierte Mitarbeiter/-innen gelten als Garanten wirtschaftlicher Erfolge. Sie zu finden und zu binden, gehört zu den Aufgaben des Personalmanagements. Insbesondere das sogenannte „affektive Commitment“ gilt als guter Prädiktor individuellen Engagements. Berichte über die sogenannte Generation Z warnen davor, dass diese Generation sowohl ein gänzlich anderes Bindungsverhalten an den Tag lege als auch andere Erwartungen an die Arbeit äußere. Vorliegende Studien zur Bindung der Generationen beschäftigen sich in der Regel mit der vollzogenen Bindung an eine Organisation. Ergebnisse hierzu liegen für die Generation Y vor, fehlen aufgrund des jungen Alters der Generation Z aber zwangsläufig. Über die Generation Z hingegen sind nur allgemeine Werthaltungen bekannt. Bislang nicht untersucht worden ist das Bedürfnis nach Bindung. Im Rahmen einer Stichprobe unter berufsbegleitend/dual-studierenden Bachelor-Studenten ab dem Geburtenjahrgang 1995 wird das Bindungsbedürfnis nach affektivem Commitment erhoben. Dazu greift die Arbeit auf das derzeit vorherrschende Modell zur Erklärung von Commitment nach Meyer und Allen (Meyer und Allen, Human Resource Management Review, 1(1):61–89, 1991) zurück, reformuliert die Items zur Erfassung des (bestehenden) Commitments, und arbeitet so das Bedürfnis nach Bindung heraus. Anschließend wird die Teilgesamtheit der hoch affektiv Bindungswilligen nach ihren Erwartungen an ihren zukünftigen Arbeitgeber befragt. Die als bindungsrelevant erkannten mitarbeiter-, arbeits- und organisationsbezogenen Aspekte werden mithilfe der KANO-Methode analysiert, um deren Bedeutsamkeit zu klassifizieren. Diese Unterscheidung liefert wichtige Differenzierungshinweise bezogen auf das Employer Branding, das Finden und Binden der ins Erwerbsleben drängenden Generation Z." (Autorenreferat, IAB-Doku)

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Jansen, Anne, Mauro Odoni & Jörg Wombacer (2019): Wie lassen sich die besten ehemaligen Auszubildenden im Unternehmen halten? Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Retention Management der Generation Z. In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, Jg. 73, H. 2, S. 193-202. DOI:10.1007/s41449-018-0119-6

Abstract

"Aufgrund von Veränderungen des Ausbildungs- und Arbeitsmarktes können sich heutige ehemalige Auszubildende zunehmend aussuchen, für welchen Arbeitgeber sie künftig arbeiten möchten. Somit wird es für Unternehmen immer wichtiger, ihr Retention Management auf diese Zielgruppe auszurichten. In einer Stichprobe von 99 kaufmännischen Lehrabgängerinnen und Lehrabgängern wurde daher untersucht, welche Bedeutung personenbezogene Faktoren sowie kontextbezogene Faktoren für die Bindung an ein Unternehmen aufweisen und ob sich die Besten eines Ausbildungsjahrgangs ('Young Talents') in ihren Erwartungen von den restlichen Auszubildenden unterscheiden. Die Ergebnisse zeigen, dass die Passung mit dem Lehrberuf sowie bestimmte Angebote des Arbeitgebers und bestimmte Merkmale der Arbeitstätigkeit sowohl den Verbleib der Young Talents als auch der Übrigen eines Ausbildungsjahrgangs im Unternehmen positiv beeinflussen.<br> Praktische Relevanz: Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels haben die Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil im Konkurrenzkampf um die besten Nachwuchskräfte, die die Faktoren kennen, mit denen sich die Besten eines Ausbildungsjahrgangs an ihr Unternehmen binden lassen. Nur durch ein erfolgreiches Retention Management lassen sich die langfristigen Vorteile der Berufsbildung in Form von reduzierten Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten sichern und Ausbildungskosten decken. Die vorliegende Studie liefert Hinweise wie Unternehmen ihr Retention Management gestalten müssen, um die Generation Z zu binden." (Autorenreferat)

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Scholz, Christian & Anne Rennig (Hrsg.) (2019): Generations Z in Europe. Inputs, Insights and Implications. (The Changing Context of Managing People), Bingley: Emerald Publishing, 321 S. DOI:10.1108/9781789734911

Abstract

"Generations Z in Europe brings together differing geographic perspectives from a range of researchers to present a fascinating picture of the contemporary reality for ‘Gen-Z’ workers from nine European countries. The findings will help readers understand the diversity of issues and commonalities for this new part of the global workforce." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

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Scholz, Christian & Lisa-Dorothee Grotefend (2019): Generation Z in Germany: The (Un)Typical German? In: C. Scholz, A. Rennig (Hrsg.) (2019): Generations Z in Europe, S. 169-197. DOI:10.1108/978-1-78973-491-120191017

Abstract

"Generation Z in Germany – born after 1995 – follows in many ways similar trends to be seen in other countries. Contrary to Generation Y, it is less career-focussed, less keen on financial rewards and less willing to work flexible in a competitive world with total work–life blending. They look for structure, security and feeling good. What is different: Germany is one of the few countries in the world in which Generation Z in many cases can live up to their dreams. Germany has a prospering economy, a stable society and still a good educational system. Most important, for young people, it has an unemployment rate of virtually zero per cent. Therefore, companies definitely must engage in the war for talents and provide Generation Z with a fitting employer value proposition: Generation Z looks for meaningful and exciting work but seeks also meaning and excitement in private lives. In particular, they demand a clear separation of their private lives from their job. All this stands in contrast to the ambitions of the industrial sector in Germany promoting a more Generation Y-type environment with flexibility, agility and work–life blending. This conflict is not dealt with in an open way, since politics and media stand on the side of the large companies. Still, the power of Generation Z is not to be underestimated. Therefore, the chapter leaves it for the future to find out whether the Generation Z or other forces will win." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

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Scholz, Christian & Lisa-Dorothee Grotefend (Hrsg.) (2019): Generation Z im Vier-Länder-Vergleich. Ein empirischer Vergleich von Deutschland, den Niederlanden, Österreich und Schweiz. (Strategie- und Informationsmanagement 36), Augsburg: Hampp, 346 S. DOI:10.978.395710/3246

Abstract

"Mit der Generation Z - geboren ab Anfang der 1990er Jahre - tritt zurzeit eine neue Generation in die Arbeitswelt ein, wird von ihr geprägt, aber prägt sie auch selbst. Diese Publikation befasst sich mit dem Phänomen 'Generation Z' - und zwar als Befragung von 3.610 Jugendlichen der Generation Z in Deutschland, den Niederlanden, Österreich sowie der Schweiz. Diese Publikation basiert auf den Masterarbeiten von Sabrina Eilers, Martin Elizen, Kathrin Meier und Claudia Karaca, geschrieben am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Personal- und Informationsmanagement der Universität des Saarlandes in Saarbrücken. Beantwortet werden unter anderem folgende Fragen: - Was erwartet die Generation Z vom Arbeitsleben? - Warum entscheidet sie sich für oder gegen einen Arbeitgeber? - In welcher Büroarchitektur will sie arbeiten? - Träumt sie wirklich vom Großraumbüro und vom Desksharing? - Welche Lebensträume hat sie? - Wie stellt sie sich Work-Life-Balance vor? - Wie sollten Arbeitszeitmodelle aussehen? - Wovor hat sie Angst? -Wie steht sie zu Politik und zu Tagespolitik? Hinzu kommt noch eine weitere und ganz wichtige Frage: Ist 'Generation Z' ein nationales beziehungsweise regionales Phänomen oder ist sie weltweit identisch? Ganz konkret: Was kommt dabei heraus, wenn man vier benachbarte Länder aus Mitteleuropa miteinander vergleicht?" (Verlagsangaben)

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Schroth, Holly (2019): Are You Ready for Gen Z in the Workplace? In: California Management Review, Jg. 61, H. 3, S. 5-18. DOI:10.1177/0008125619841006

Abstract

"Gen Z (1997-2013) is just now entering the labor market and employers need to be prepared for their arrival. While Gen Z shares many traits with the Millennial Generation, they also bring in new patterns of behavior. Managers today not only have to understand how to best manage youthful, inexperienced employees, but also the unique characteristics of the generation shaped by their experiences. Every generation has its doubts about the younger generation’s culture and technologies. Understanding their behavior and the distinct needs that they have in the workplace will lead to better integration of the new employees and mutual success." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

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Steckl, Miriam, Ulla Simshäuser & Marlen Niederberger (2019): Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Z. In: Prävention und Gesundheitsförderung, Jg. 14, H. 3, S. 212-217. DOI:10.1007/s11553-019-00703-w

Abstract

"Der wachsende Fachkräftemangel auf dem deutschen Arbeitsmarkt erhöht den Druck auf Unternehmen, sich attraktiv zu positionieren. Bei der zielgerichteten Positionierung des Arbeitgebers müssen die Erwartungen und Werte potentieller Bewerber erkannt und erfüllt werden. Die empirische Studie fokussiert sich auf die Zielgruppe der Generation Z, deren Vertreter nach 1995 geboren wurden. Diese Generation unterscheidet sich in ihren Werten und ihrer Denkart von den vorhergehenden Generationen." (Autorenreferat, IAB-Doku)

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Weeks, Kelly Pledger & Caitlin Schaffert (2019): Generational Differences in Definitions of Meaningful Work: A Mixed Methods Study. In: Journal of Business Ethics, Jg. 156, H. 4, S. 1045-1061. DOI:10.1007/s10551-017-3621-4

Abstract

"The search for meaningful work has been of interest to researchers from a variety of disciplines for decades and seems to have grown even more recently. Much of the literature assumes that employees share a sense of what is meaningful in work and there isn't much attention given to how and why meanings might differ (Rosso et al. in Res Organ Behav 30:91–127, 2010). Researchers have not only called for more research studying demographic differences in definitions of meaning (e.g., Michaelson et al. in J Bus Ethics 121(1):77–90, 2014), but also moreresearch utilizing mixed methods to study psychological concepts like meaningful work (e.g., Eid and Diener, in Eid, Diener (eds) Handbook of multimethod measurement in psychology, American Psychological Association, Washington, 2006). This study specifically examines differences across generational cohorts on their prioritization of sources of meaningful work through qualitative, in-depth interviews followed by a more generalizable, quantitative survey. Findings from the qualitative study show that generational cohorts define the meaning in their jobs differently, and they hold negative perceptions about the lack of desire for meaning in each of the other cohorts. Study 2 maps generational cohorts on the comprehensive model of meaningful work designed by Lips-Wiersma and Morris (J Bus Ethics 88(3):491–511, 2009) to reveal that although there are some differences in prioritization of sources of meaningful work, all generational cohorts share similar desire to “develop and become themselves” when asked about their definitions of meaningful work. Implications and future research are discussed." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Abstract

"Die Vorstudie 'Generation Z und ihre Erwartungen an die zukünftige Arbeitswelt' nimmt erstmals die Vereinbarkeitswünsche der Generation Z hinsichtlich der wesentlichen personalpolitischen Handlungsfelder in den Blick: Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Arbeitsort, Information und Kommunikation, Führung, Personalentwicklung, finanzielle Zusatzleistungen sowie Serviceleistungen. Die Ergebnisse der Vorstudie basieren auf 42 Tiefeninterviews (qualitativ) und der anschließenden Online-Befragung von 177 Studierenden (quantitativ) im Alter zwischen 18 und 22 Jahren. Durchgeführt wurde die Untersuchung im Frühjahr 2018 durch den Campus M21 (Nürnberg) - auf Initiative der berufundfamilie Service GmbH.
Hätten Sie beispielsweise gedacht, dass die meisten Vertreter*innen der Generation Z als Grund für einen möglichen Wechsel von Vollzeit in Teilzeit die Pflege eines Familienangehörigen (79 % Zustimmung) angeben - noch vor der Kinderbetreuung?" (Autorenreferat, IAB-Doku)

Abstract

"Despite current global economic growth, expansion and opportunity, millennials and Generation Z are expressing uneasiness and pessimism -- about their careers, their lives and the world around them, according to Deloitte's eighth annual Millennial Survey. In the past two years especially, we've seen steep declines in respondents' views on the economy, their countries' social/political situations, and institutions like government, the media and business. Organizations that can make the future brighter for millennials and Gen Zs stand to have the brightest futures themselves." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

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Walther, Petra (2018): Haltung ändern für die Generation Z. In: Personalwirtschaft, Jg. 45, H. 7, S. 36-41.

Abstract

"Was können Unternehmen tun, um Jugendliche für eine Ausbildung zu gewinnen? Beim Round Table der Personalwirtschaft wurde unter anderem deutlich: Um die Generation Z zu begeistern, müssen die Unternehmen sich vor allem besser in sie hineinversetzen." (Autorenreferat, IAB-Doku)

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Mangelsdorf, Martina (2017): Von Babyboomer bis Generation Z. Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen. (Whitebooks), Offenbach am Main: Gabal, 172 S.

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Singh Ghura, Amarpreet (2017): A Qualitative Exploration of the Challenges Organizations Face while Working with Generation Z Intrapreneurs. In: Journal of Entrepreneurship and Innovation in Emerging Economies, Jg. 3, H. 2, S. 105-114. DOI:10.1177/2393957517711306

Abstract

"This article presents preliminary findings of what challenges Indian organizations face when working with generation Z intrapreneurs. Organization will grow at a faster pace if the decision makers in the organization are entrepreneurial in their approach. These entrepreneurs when working within the organization by taking the approval and sanctions to use the organization resources are termed as intrapreneurs. Yet scholars know too little about what challenges Indian organization face while working with generation Z intrapreneurs. The findings reveal that Indian organizations have started hiring generation Z intrapreneurs and are facing challenges working with them. These findings support previous research which concludes organizational supportive environment is a facilitator for organization to spur intrapreneurial culture in the organization." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

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Iorgulescu, Maria-Cristina (2016): Generation Z and its perception of work. In: Cross-Cultural Management Journal, Jg. 18, H. 1, S. 47-54.

Abstract

"One of the major demograhic phenomenon registered in the present times is represented by the aging of the Romanian population and, consequently, of the workforce, this issue having several implications for the human resource management in organizations. As generation Z prepares to enter the labor market, managers will be facing a set of generational differences between their employees. As a result, the paper presents the characteristics of generation Z, as highlighted by recent studies. Moreover, the paper presents the results of a survey based on a questionnaire adressed to university students, members of generation Z. The results of the study highlight generation Z perception of the ideal workplace and working conditions, the main priorities in selecting a job and its career expectations and aspirations. The implications of the study, as well as future research directions are discussed." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))