Zitatform

Bath, Johanna & Katrin Winkler (Hrsg.) (2024): Hybrides Arbeiten in Unternehmen. Wie HR Hybrid Work erfolgreich organisiert und weiterentwickelt. (Haufe Fachbuch), Freiburg: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, 280 S.

Abstract

"Das Thema Hybrid Work hat unsere Arbeitswelt grundlegend verändert. Für Unternehmen ist es zunehmend essenziell, sich noch klarer im Wettbewerb zu positionieren. HR-Abteilungen sind gefordert, ihre Prozesse an Hybrid Work anzupassen und so zum Unternehmenserfolg beizutragen. Dieses Herausgeberwerk von Johanna Bath und Katrin Winkler beleuchtet, wie die Integration von Hybrid Work im Personalwesen erfolgreich umgesetzt wird. Sie zeigen, welche Veränderungen und Herausforderungen HR und Organisationen bewältigen müssen, wie sich ihre Rolle dadurch ändert und wie diese Entwicklungen alle Aspekte der Personalarbeit beeinflussen." (Verlagsangaben, IAB-Doku)

Zitatform

Gutensohn, David (2024): Generation Anspruch. Arbeit ist nicht alles – und das ist auch gut so. München: Oekom, 188 S.

Abstract

"Ich bin 30 Jahre alt und Teil der Generation Anspruch, die Arbeit radikal hinterfragt. Wir können uns das leisten: Wenn die geburtenstarken Jahrgänge in den nächsten Jahren in Rente gehen, fehlen Deutschland mehr als sieben Millionen Arbeitskräfte. Nach drei Jahren Pandemie, mitten in der Klimakrise, blicken wir anders in die Zukunft. Wir wollen nicht, dass die Arbeit bestimmt, wer wir sind. Wir wollen eine gesetzliche Viertagewoche, Sabbaticals, Elternzeiten und echte Feierabende. Und Arbeit, die Sinn ergibt. Ich habe miterlebt, wie meine Mutter sich als Pflegerin kaputtgearbeitet hat. Soll das ernsthaft unser Ziel sein? Ja, wir sind die Generation Anspruch. Und unser Anspruch ist gerechtfertigt. Es ist nicht absurd zu fordern, dass Arbeit Menschen glücklich macht. Arbeit, die krank macht, gehört abgeschafft. Und für Bullshit-Jobs, die eine Maschine erledigen kann, soll kein Mensch schuften. Das ist die Zukunft der Arbeit, und diese Zukunft rast auf uns zu. David Gutensohn trifft als ZEIT-Journalist Menschen in den unterschiedlichsten Berufen und Lebenssituationen. Seine Erfahrungen kombiniert er zu einem weitsichtigen Blick auf unsere Arbeitswelt und den Generationenkonflikt, der sich in ihr auftut." (Autorenreferat, IAB-Doku, © Oekom Verlag)

Zitatform

Nogai, Zoe (Hrsg.) (2024): Ideen von heute für die Arbeitswelt von morgen. Wie sich Top-Voices der Generation U30 das Berufsleben der Zukunft vorstellen. 200 S.

Abstract

"Wie die Generation U30 auf das Jahr 2035 blickt Wie wird sich die Arbeitswelt der Zukunft entwickeln und wie können sich Organisationen darauf einstellen? In diesem Herausgeberwerk von Zoe Nogai beschreiben Vordenker:innen der Generation U30 ihre Sichtweise auf die Arbeitswelt von 2035, die sie maßgeblich mitgestalten werden. Sie erklären, warum wir eine neue Zeitrechnung brauchen, wie sich der Arbeitsmarkt verändern wird und welche Kompetenzen in Zukunft gefragt sind. Dabei geben sie Einblicke in die Gedanken- und Gefühlswelt ihrer Generation zu Arbeit, Karriere und Werten und beleuchten, wie sich Führung mit und durch die Generation Z verändern wird. „Gegenstimmen“ von Persönlichkeiten aus der Wirtschaft zu einzelnen Beiträgen verdeutlichen dabei Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den verschiedenen Generationen am Arbeitsmarkt. Inhalte: - Der Einfluss der Gen Z auf Innovations- und Transformationsthemen - Emotionale Intelligenz als Führungsanker - Overachieving, Selbstoptimierung und Karriereentwürfe - Wie die Generation Z wirklich tickt - Welchen Einfluss Geschlechterrollen in der Arbeitswelt haben - Wie sich Diversität und Toleranz auf den Unternehmenserfolg auswirken - New Pay: das Vergütungssystem der Zukunft" (Autorenreferat, IAB-Doku, © Haufe)

Zitatform

Albrychiewicz-Słocińska, Anna (2023): Learning Problems in a Remote Working Situation: A Generation Z Perspective. In: F. Matos & Á. Rosa (Eds.) (2023): 24th European Conference on Knowledge Management: ECKM 2023. Volume 1, Reading, S. 33-41. DOI:10.34190/eckm.24.1.1811

Abstract

"The transformations on the labor market related to the work modes, but also to the fact of new pension arrangements allowing early retirement, as well as the massive entry of the youngest generation of workers, known as generation Z, into the labor market, create numerous risks related to the irreversible loss of organisational knowledge, which cannot be replaced by external knowledge. New challenges that appear in modern companies are also connected with the massive implementation of remote work as a result of COVID pandemic. In these circumstances knowledge management and particularly knowledge transfer from employee to employee faced with new obstacles. In the context of the outlined econo-socio-demographic changes, the author of this paper focuses her analysis on answering the question of how remote working influences selected aspects of learning processes in organisations as experienced by Generation Z. The research was conducted in December 2022 on a sample of the Generation Z representatives with the aim to identify their experiences and opinions about the remote type of work. For the research purposes, the Likert scale-based questionnaire technique was applied. The data was analyzed in the STATISTICA program using Kruskal-Wallis ANOVA on ranks test, Mann-Whitney test, and the Pearson's chi-square test. The results of the research reveal interesting dependencies between the respondents’ opinions and variables such as gender, the industry in which the remote work was conducted, size of the organization, experience in remote working and the preferred form of work in the future." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Bauer, Felix (2023): Fairness im Berufsleben. Die Bedeutsamkeit der Fairnessdimensionen für die Arbeitszufriedenheit und die Vermeidung von Burnout-Symptomen : Die Ergebnisse der Replikationsstudie vom Frühjahr 2023. Frankfurt am Main, 20 S.

Abstract

"Wie bedeutsam sind Fairnessdimensionen für die Arbeitszufriedenheit und für die Vermeidung von Burnout-Symptomen? Das prüfte die FOM Hochschule für Oekonomie und Management (Nürnberg) unter Leitung von Dr. Felix Bauer. Grundlage der Studie bildete eine Untersuchung der iba – Internationale Berufsakademie und der berufundfamilie im Sommer 2022 zu der Bedeutsamkeit und Umsetzung von Fairnessaspekten aus Sicht von Erwerbstätigen. Für die Replikationsstudie wurden die Daten von 518 Personen ausgewertet, die vom 17.03 bis zum 25.04.2023 an der Online-Befragung teilnahmen. Gut 2/3 von ihnen waren weiblich und 88,2% gehörten der Altersgruppe der 18- bis 31-Jährigen an, also der Generation Y und Generation Z. Die Auswertung zeigt: Fairnessdimensionen haben einen starken Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit. Und: Burn-out-Symptome werden deutlich schwächer, je mehr Fairness-Kriterien eingehalten werden. Je mehr Beschäftigte das Empfinden haben, dass Fairnessfaktoren bei ihrer Arbeit gegeben sind, umso zufriedener sind sie. Dabei spielen insbesondere Aspekte aus den Bereichen Information und Kommunikation sowie Führung eine Rolle: „ein respektvoller und wertschätzender Umgang der Vorgesetzten mit den Anliegen der Mitarbeitenden“, „ein konstruktiver Umgang mit Fehlern“, „eine wertschätzende und respektvolle Kommunikation auf Teamebene bzw. mit Kolleg*innen“, die Möglichkeit gegenseitig regelmäßig Feedback zu geben bzw. zu erhalten sowie dass Termine bzw. Teambesprechungen eingehalten werden." (Autorenreferat, IAB-Doku)

Zitatform

Bińczycki, Bernard, Wiesław Łukasiński & Sławomir Dorocki (2023): Determinants of Motivation to Work in Terms of Industry 4.0 - The Gen Z Perspective. In: Sustainability, Jg. 15, H. 15. DOI:10.3390/su151512069

Abstract

"The mentality of Generation Z differs markedly from the approach to social and economic issues presented by earlier generations. These young people have had access to the internet and other innovative technologies since birth. A tape recorder or a floppy disk is a museum exhibit for them. They are unfamiliar with the everyday problems that citizens of Central and Eastern Europe faced during the socialist era, such as the lack of necessities on the shelves. The aim of this article is to present the results of the authors’ survey on the identification of work motivation factors relevant to Generation Z. The survey involved 649 respondents, young Poles who are currently entering the labor market. It was also an interesting research task for the authors to compare the results of surveys among young Poles with the results of international surveys. The research provided insight into young people’s expectations, values, and preferences regarding work. The results of the survey can provide valuable guidance for employers in shaping sustainable human resource management strategies. In addition, studying the competences of Generation Z can identify the gap between the requirements of the labor market and the skills possessed by young workers. The study conducted by the authors is among the first of its kind in Poland after the pandemic, emphasizing the growing trend in remote work. Earlier research was undertaken in a different economic climate. The current investigation took place following the COVID-19 outbreak and amidst heightened military operations in Ukraine. It also takes into account the effects of recent technological progress related to the rapid development of Industry 4.0. Notably, the questionnaire used in this study is unique as the authors categorized motivational factors into three essential groups, highly relevant in today’s markedly altered labor market." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Boór, Beata & Bernhard Kittel (2023): Die Jungen wollen nicht mehr arbeiten? Sinnansprüche und Arbeitsethos jüngerer Arbeitnehmer:innen. In: WISO, Jg. 46, H. 2, S. 33-51.

Abstract

"Die dargestellten empirischen Ergebnisse zeigen, anders als der mediale Diskurs vermuten lässt, keine relevanten Unterschiede in den Arbeitswerten zwischen den Altersgruppen oder Generationen. In den untersuchten Dimensionen Arbeitszentralität und JobattributPräferenzen zeigen sich ähnliche Ergebnisse und Dynamiken für beide Altersgruppen. Der Lebensbereich „Arbeit“ hat weiterhin einen hohen Stellenwert im Leben der Menschen. Entgegen der in der Einleitung genannten Schlagzeilen ist die Bereitschaft, selbst ohne finanzielle Notwendigkeit zu arbeiten, unter jungen Arbeitnehmer:innen weiterhin hoch und sinkt tendenziell erst mit der Annäherung an das Pensionsalter ab. Gleichzeitig lässt sich nicht nachweisen, dass der Lebensbereich „Freizeit“ für die jüngere Generation bedeutender wäre als für die Gruppe der über 35-Jährigen. Stattdessen zeigt sich altersunabhängig eine hohe Bedeutung dieses Bereichs und eine niedrige Bereitschaft, diesen kontinuierlich der Erwerbsarbeit unterzuordnen. Die resultierende Abnahme der relativen Arbeitszentralität betrifft somit alle Arbeitnehmer:innen und ist nicht auf die jüngeren Generationen beschränkt. Die Ergebnisse für die Dimension der Jobattribut-Präferenzen zeigt außerdem die anhaltend hohe Bedeutung von extrinsischen und intrinsischen Faktoren sowie von Vereinbarkeit zwischen dem Arbeits- und Privatleben. Aspekte wie Sicherheit, gute Bezahlung, Work-Life-Balance und selbstbestimmtes Arbeiten in einer wertschätzenden Umgebung sind somit nicht nur für jüngere Generationen relevant. Wenn allerdings empirisch keine Alters- oder Generationenunterschiede in den Arbeitswerten der Österreicher:innen nachgewiesen werden können, bleibt letztlich die Frage, wieso der mediale Diskurs und die öffentliche Wahrnehmung an den Narrativ eines Generationenwandels festhält. Dafür ist es notwendig, auf andere Studien zurückzugreifen, die das allgemeine Lebensgefühl junger Menschen in Europa untersuchen. Einen Teil der Erklärung liefern Jugendstudien wie die Studie „Junges Europa“ der Tui Stiftung oder die deutsche Shell-Jugendstudie, die aufzeigen, dass Jugendliche und junge Erwachsene inzwischen selbstbewusster sind, klare Vorstellungen davon haben, was sie möchten und weniger bereit sind, sich bestehenden Machtverhältnissen unterzuordnen. Es kann angenommen werden, dass diese Befunde im Wesentlichen auch für Österreich zutreffen. Gleichzeitig treffen sie mit ihrer Bereitschaft, diese Dinge auch einzufordern, auf einen sich verändernden Arbeitsmarkt. Der durch die COVID-19-Pandemie beschleunigte Wandel der Arbeitswelt, gepaart mit dem demografischen Wandel, der anstehenden Pensionierungswelle und einer Verschiebung des Arbeitsmarktes hin zu einem Angebotsmarkt bildet den Kontext, in dem diese erstarkte Emanzipation junger Arbeitnehmer:innen möglich wird. Wie in diesem Beitrag aufgezeigt, sind es nicht die Arbeitswerte der jungen Generation, die sich verändern, sondern ihre Möglichkeiten und Instrumente, ihre Wünsche zu artikulieren und sich dabei zu behaupten." (Textauszug, IAB-Doku, © ISW-Linz)

Zitatform

Cremer, Kira Marie (2023): New Work und Generationen. In: I. Knappertsbusch & G. Wisskirchen (Hrsg.): Die Zukunft der Arbeit: New Work mit Flexibilität und Rechtssicherheit gestalten (2023), Wiesbaden, Springer Fachmedien Wiesbaden S. 419-426. DOI:10.1007/978-3-658-42232-5_49

Abstract

"Wir sehen ihn in der Politik. Wir sehen ihn in der Arbeitswelt. Wir sehen ihn im Privatleben. Den Kampf der Generationen. Seit Jahren warnen Expert:innen und Publikationen vor einem bevorstehenden Generationenkonflikt. Doch dieser steht uns nicht mehr nur bevor, er hat bereits begonnen:" (Autorenreferat, IAB-Doku)

Zitatform

Feierabend, Lisa (2023): Moderne Führungsstile und deren Übereinstimmung mit den Anforderungen der Generation Z unter Berücksichtigung von New-Work-Aspekten. (Arbeitspapiere der FOM / FOM-Hochschule für Oekonomie & Management 85), Essen, 282 S.

Abstract

"[Zielsetzung und Gang der Arbeit:] Da Unternehmen sich aktuell insbesondere auf die Generation Z fokussieren sollten, konzentriert sich die Bachelor-Thesis auf diese Generation. Das Ziel liegt in der Beantwortung der Forschungsfrage: "Inwieweit harmonieren die modernen Führungsstile mit den Anforderungen der Generation Z?". Die Bachelor-Thesis wird sich daher zunächst im Rahmen der definitorischen Grundlagen mit der Generation Z beschäftigen. Dabei werden auch Verknüpfungen zu den weiteren erwerbstätigen Generationen herausgestellt. Anschließend erfolgt die Begriffsbestimmung von Führung, um darauf aufbauend verschiedene Führungsstile zu beschreiben. Zuerst werden die eindimensionalen Führungsstile nach Lewin erläutert, es folgen die zweidimensionalen Führungsstilmodelle Managerial Grid nach Blake und Mouton sowie der transaktionale und transformationale Führungsstil nach Bass. Im darauffolgenden Unterkapital werden drei-und mehrdimensionale Führungsstile vorgestellt, welche im Rahmen der Bachelor- Thesis als moderne Führungsstile bezeichnet werden. Darunter fällt das 3-D-Modell nach Reddin, das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard sowie das SCARF-Modell nach Rock. Das letzte Kapitel innerhalb der definitorischen Grundlagen befasst sich mit dem Megatrend New Work. (...)" (Autorenreferat, IAB-Doku)

Zitatform

Hamilton, Odessa S., Daniel Jolles & Grace Lordan (2023): Does the Tendency for 'Quiet Quitting' Differ across Generations? Evidence from the UK. (IZA discussion paper / Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit 16240), Bonn, 52 S.

Abstract

"The post-COVID-19 phenomenon of 'quiet quitting' could be problematic for UK economic growth because unpaid overtime has been a key contributor to business productivity since the 2008 global financial crisis. Here, we explore the extent to which this phenomenon exists in the UK, and whether the tendency for 'quiet quitting' differs across generations. We analysed data from the UK Quarterly Labour Force Survey (QLFS) between 2007-2022 to determine changes in hours worked. Quiet quitting was characterised by notable declines in hours worked between 2019-2022, benchmarked against 2007-2018 trajectories. Analyses were demarcated by four commonly defined generational cohorts (i.e., Generation Z [GenZs; 1997-2004], Generation Y [Millennials; 1981-1996], Generation X [GenXers; 1965-1980], and Baby Boomers [1952-1964]). Overall, we found that the UK workforce reduced hours by ~28 hours per year post-pandemic. Hours lost was most notable in 2022, with hours down by ~36 hours. However, in assessing generational differences, quiet quitting was most pronounced in the two younger cohorts. GenZs showed the steepest decline in hours worked, while Millennials worked the least number of hours overall, with no indication of recovery by the end of the study period. Hours declined for GenXers and Baby Boomers, but changes were more moderate, and Baby Boomers showed evidence of a possible rebound to pre-pandemic levels. Given the ~24,568 million UK full-time workers in 2022, our findings equate to over 55 million discretionary hours lost to the labour market per year between 2019-2022, 48.1% of which is accounted for by Millennials. Thus, we evidence that quiet quitting has interrupted the recovery of working hours in the UK to prepandemic levels, and lost hours are especially attributable to younger cohorts." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Hovořáková, Eva & Daniela Pauknerová (2023): Model and Specifics of Generation Z Entry into the Czech Labor Market. In: Central European Business Review, Jg. 13, H. 3, S. 27 S. DOI:10.18267/j.cebr.349

Abstract

"During recent years, we have observed a growing interest in generational change. Various journalists, commentators and trend watchers have drawn attention to the differences of the newly emerging generation known as Generation Z (for purposes of this study, young people born in 2000 and later). It seems that the specificity of Generation Z is mainly determined by exposure to technology from an early age. It affects not only the way young people communicate but also their values, career expectations and lifestyle. The aim of the study is, therefore, to find out which factors are important for a successful labour market entry and are the most influential for young people of Generation Z. We predict that the quantity and quality of online communication, life and work values and career expectations relate to career adaptability and resilience of Generation Z. Data were collected via the questionnaire based on validated and adapted scales – Life Values Inventory questionnaire, Career Adaptability Scale questionnaire and Career Resilience Scale questionnaire. The sample included 804 high school students, representatives of Generation Z, in the last year of their studies. The data of this study were analyzed with the SPSS statistical software using exploratory factor and correlation analysis. Correlation analysis showed a significant relationship between Career adaptability/Career resilience and both variables of the model, value orientation and career expectations. The results of the study also reveal Generation Z perception of the ideal workplace, the main priorities in selecting a job, perceived working potential and their career aspirations. Results suggest that Generation Z appreciate when their employer provides them with the possibility of online communication as a necessary part of their work expectations. The ranking of the Life Values shows the importance of the value „Prestige“ among students, which indicates the importance of sharing successes and experiences online." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

SwissSkills (2023): Erwartungen der Gen Z an die Arbeitswelt. Was sind entscheidende Faktoren für die längerfristige Gewinnung, Entwicklung und Bindung von 18- bis 27-jährigen Talenten in der Schweiz? : SwissSkills Studie 2023. (Studie / SwissSkills 2023), Bern, 30 S.

Abstract

"Die Gewinnung, Entwicklung - und Bindung von jungen Talenten ist heute eine der zentralen Herausforderungen von Unternehmungen. Der zunehmende Wettbewerb um talentierte Arbeitskräfte wird durch den demografischen Wandel und den Fachkräftemangel verschärft. Gleichzeitig verändert sich die Arbeitswelt in einem rasanten Tempo und mit ihr die Erwartungen und Bedürfnisse der Generation Z an ihre Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber. Die SwissSkills-Studie «Erwartungen der Gen Z an die Arbeitswelt» wurde entwickelt, um die Anforderungen und Motive der Gen Z in der Schweiz an die Arbeitswelt und ihre Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber zu untersuchen. Wie kann eine nachhaltige Gewinnung und Rekrutierung der Generation Z erfolgen?" (Autorenreferat, IAB-Doku)

Zitatform

Knieps, Franz & Holger Pfaff (Hrsg.) (2023): BKK Gesundheitsreport 2023: Gesunder Start ins Berufsleben. (BKK-Gesundheitsreport 47), Berlin: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsges. mbH & Co. KG, 419 S.

Abstract

"Das diesjährige Schwerpunktthema der 47. Ausgabe des BKK Gesundheitsreports behandelt zum einen die (Arbeitsmarkt)-Bedingungen, unter denen junge Menschen in ihr Erwerbsleben eintreten. Zum anderen beleuchtet es, welche Faktoren Einfluss auf die Gesundheit junger Beschäftigter haben und wie daraus abgeleitet langfristig Arbeit gesund gestaltet werden kann. Der BKK Gesundheitsreport liefert Kennzahlen zur Arbeitsunfähigkeit, zu ambulanter und stationärer Versorgung sowie zu Arzneimittelverordnungen mit speziellem Fokus auf junge Beschäftigte. Überdies bereichern wieder zahlreiche Gastbeiträge aus Wissenschaft, Politik und Praxis mit weiteren Erkenntnissen und Standpunkten sowie Projekten und Initiativen dieses Buch. Der BKK Gesundheitsreport enthält Analysen und Statistiken zum Arbeitsunfähigkeitsgeschehen sowie zur ambulanten und stationären Versorgung und zu Arzneimittelverordnungen, differenziert nach soziodemografischen, regionalen und arbeitsweltlichen Variablen. Er beinhaltet t zudem zahlreiche Gastbeiträge renommierter Autorinnen und Autoren aus Wissenschaft, Politik und Praxis zum Schwerpunktthema. Die Publikation dient als Basis für gesundheitspolitischer Entscheidungen und für die Entwicklung gesundheitsfördernder Maßnahmen insbesondere in der Arbeitswelt." (Autorenreferat, IAB-Doku)

Zitatform

Lemberg, Jason (2023): Selbstverwirklichung im Beruf. Zur Geschichte eines Mythos. In: Aus Politik und Zeitgeschichte, Jg. 73, H. 46, S. 41-46.

Abstract

"Das Ideal der beruflichen Selbstverwirklichung ist allgegenwärtig. Obschon über die damit verbundenen Verheißungen oft nur mit deutlichen Einschränkungen gesprochen wird – so müssten wichtige Kriterien hinsichtlich der beruflichen Qualifikation und der biografischen Grundvoraussetzungen erfüllt sein –, ändere dies nichts an der Macht der damit verbundenen Bilder, Vorstellungen und Fantasien. Ganz im Gegenteil: Ein Großteil der Menschen sehnt sich nach einer erfüllenden Arbeit, und sagte nicht schon Konfuzius: "Wähle einen Beruf, den du liebst, und du brauchst keinen Tag in deinem Leben mehr zu arbeiten"?" (Autorenreferat, IAB-Doku)

Zitatform

Niemczynowicz, Agnieszka, Radosław Antoni Kycia & Joanna Nieżurawska (Hrsg.) (2023): Managing Generation Z: Motivation, Engagement and Loyalty. (Routledge Focus), New York, NY ; London: Routledge, Taylor & Francis Group, 125 S. DOI:10.4324/9781003353935

Abstract

"Generation Z (Gen Z) is the young generation born between the mid-1990s and 2010s. They are now entering the market and starting their first jobs. Therefore, managers must shape the company workplace environment to encourage young employees to work efficiently and connect their future with the company. Only then will both managers and employees share mutual satisfaction from collaboration and aim at the common target, which should be the prosperity of the company. This book presents research results and techniques for analysing the working expectations and needs of Gen Z. The analyses were made in various countries in Europe: The Czech Republic, Latvia, Poland, and Portugal. The book contains chapters that present the analysis results and technical chapters that outline modern methods of analysis of management data, including tutorial chapters on machine learning, which currently makes a strong appearance in research in various disciplines. This volume will be of interest to researchers, academics, practitioners, and students in the fields of management studies, research methods, and human resource management." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Parment, Anders (2023): Die Generation Z. Die Hoffnungsträgergeneration in der neuen Arbeitswelt. Wiesbaden: Springer Gabler, 246 S.

Abstract

"Der Berufseintritt der Generation Z hat große Auswirkungen auf Wirtschaft und Arbeitsleben. Die Generation Z, die ab Mitte der 90er Jahre geboren wurde, unterscheidet sich in vielerlei Hinsicht von früheren Generationen. Basierend auf Datenmaterial mit Generationen- und Landesvergleichen analysiert dieses Buch die wichtigsten Charaktermerkmale der Generation Z. Eine Generation deren Erwartungen, Forderungen, sowie Berufswahl und Zukunftspläne besonders durch die Corona-Pandemie geprägt wurden, aber eben auch andere gesellschaftliche Veränderungen wie Digitalisierung, Polarisierung, und das Aufkommen der Gig-Economy bzw. der Teilungswirtschaft. Anders Parment beleuchtet den komplexen Zusammenhang, zwischen der Entstehung von Mitarbeiterwerten und -präferenzen und der Veränderung von Arbeitswelt und Zukunft. Das Buch bietet wertvolle Handlungsansätze, insbesondere für das Personal- und Talentmanagement von Arbeitgebern, Dienstleistungsanbietern und traditionelle Industrieunternehmen sowie für öffentliche Organisationen wie Behörden und Kommunen." (Autorenreferat, IAB-Doku, © Springer Fachmedien)

Zitatform

Sass, Enrico (2023): Erfahrungen mit der jungen Generation (Z). In: E. Sass (2023): Managementkompetenzen der Gegenwart und Zukunft: Welche Skills brauchen Führungskräfte?, Berlin, Heidelberg, S. 153-191. DOI:10.1007/978-3-662-67706-3_8

Abstract

"Kap. 8 widmet sich der Integration der jungen Generation Z in den Arbeitskontext. Dabei erfolgt ein Einblick in Ziele und Werte der jüngeren Generation aus Ex-pert*innensicht. Ebenso wird die Einstellung gegenüber der Arbeit verdeutlicht. Es werden positive Generationseffekte aufgezeigt, die u. a. Nachhaltigkeit, Entwicklung neuer Anwendungen und Veränderungsprozesse in etablierten Arbeitskulturen fördern. Das Kapitel gibt einen Einblick in wesentliche Bestimmungsmerkmale der Leistungsmotivation jüngerer Menschen und geht auf wichtige Aspekte ein, die einen Führungserfolg bestimmen. Diese erstrecken sich von einem Verständnis für ältere Generationen über eine Verdeutlichung von Freiheitsgraden bis hin zur fortlaufenden Feedbackkultur. Neben den Bestimmungsfaktoren für eine erfolgreiche Führung wird die Systematisierung der Genration Z kritisch reflektiert. Am Ende des Kapitels werden die Ergebnisse mittels einer Mind Map visualisiert. Zudem werden zusammenfassende Fragen für eine Reflexion präsentiert." (Autorenreferat, IAB-Doku)

Zitatform

Schröder, Martin (2023): Work Motivation Is Not Generational but Depends on Age and Period. In: Journal of Business and Psychology online erschienen am 06.11.2023. DOI:10.1007/s10869-023-09921-8

Abstract

"Many argue that work motivation varies with year of birth, suggesting the utility of generational labels such as Z, Y, X, or Baby Boomer. This article tests this generational hypothesis by using multilevel regressions with data from 584,217 individuals sampled by the Integrated Values Survey in 113 countries over more than 30 years. The results show that the importance of work first increases and then decreases with an individual’s age and that the importance of work tends to decrease for everyone with the passing of historical time. These age and period effects make later-born generations seem work averse, while birth year and thus generational membership hardly explain work motivation after accounting for age and period effects. The article also tests whether ten other work-related attitudes can be explained through generational membership. The results suggest that the historical time period and an individual’s life course explain work motivation and work attitudes better than generational membership. This life course and historical explanation is suggested as an alternative to the generational hypothesis of work motivation and attitudes that prevails in much of the literature." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Vengrouskie, Edward F., Joya Scarlata & Michelle Baker (2023): Generation Z Employees as Future Leaders? In: International Journal of Management Sciences and Business Research, Jg. 12, H. 3, S. 74-83.

Abstract

"In today's workplace, traditional criteria no longer define a successful leadership style, as it requires a mixture of soft and professional skills, experience, and education (Duquesnoy, 2011; Davenport & Prusak,1998). Megatrends are forcing younger generational cohorts to pivot and adjust to massive disruptions and paradigm shifts. In the process, their perceptions of leadership are also under scrutiny. For example, How will Generation Z lead? What qualities and characteristics does this generation associate with effective Leadership? Furthermore, what leadership styles will motivate and retain Generation Z employees? (Aquas, 2019). When one translates Generation Z skills into leadership styles, there is a disconnect, as it appears that Generation Z employees lack social, and business skills and, often the lack of motivation to lead a team or an organization (Freedman, 2023; Sinek, 2022). In addition, Generation Z is non-committal to traditional or known leadership styles, even though they value influential,results-driven, service-minded, authentic leadership and "lead by example" (Blumenfeld, 2019; Cullimore,2020; Jain, 2021). This paper investigates how Generation Z employees are preparing to lead themselves, teams, and organizations in the future." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Walwei, Ulrich & Carsten Seim; Carsten Seim (sonst. bet. Pers.) (2023): Wenn nicht Unvorhergesehenes passiert: Unser Arbeitsmarkt bleibt 2023 robust! In: Werkwandel: Zeitschrift für angewandte Arbeitswissenschaft H. 1, S. 11-17.

Abstract

"Professor Dr. Ulrich Walwei ist Vizedirektor des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, der Forschungseinrichtung der Bundesagentur für Arbeit. Mit ihm sprach Carsten Seim über den in Krisenzeiten erstaunlich robusten Arbeitsmarkt, den zunehmenden Fachkräftemangel und Chancen, neue Erwerbspersonen-Potenziale zu heben, aktuelle Bemühungen, qualifizierte Einwanderer für den deutschen Arbeitsmarkt zu gewinnen, sowie Berufseinsteiger aus der Generation Z." (Autorenreferat, IAB-Doku

Zitatform

Wanger, Susanne & Enzo Weber (2023): Arbeitszeit: Trends, Wunsch und Wirklichkeit. (IAB-Forschungsbericht 16/2023), Nürnberg, 43 S. DOI:10.48720/IAB.FB.2316

Abstract

"Der Arbeitsmarkt befindet sich im Wandel: Vier-Tage-Woche, Quiet Quitting, Corona, Arbeitskräftemangel, Generation Z – das sind nur einige der aktuellen Schlagworte. Von diesen Einflüssen ist auch die Arbeitszeitpolitik betroffen. Die Bedürfnisse und Erwartungen der Beschäftigten an die Arbeitszeit haben sich verändert: Eine ausgewogene Work-Life-Balance wird immer wichtiger, auch im Hinblick auf Zufriedenheit und Produktivität. Auf der anderen Seite wird es für die Unternehmen aufgrund des zunehmenden Arbeitskräftemangels immer schwieriger, offene Stellen zu besetzen. Was ist hinter den Schlagworten also der tatsächliche Trend bei der Arbeitszeit? Gibt es unter dem Eindruck von Corona, Generationenwandel und sich verschärfenden Arbeitskräfteengpässen heute den „großen Trend zur Freizeit“? War die Pandemie hier tatsächlich der große Einschnitt? Um diese Fragen zu beantworten, haben wir die Arbeitszeitwünsche der Beschäftigten im Zeitverlauf von 1985 bis 2021 ausgewertet. Die Datenbasis liefert das Sozio-oekonomische Panel (SOEP), das jährlich etwa 30.000 Menschen in knapp 15.000 Haushalten zu ökonomischen und soziologischen Fragestellungen befragt. Insgesamt sind die gewünschten Arbeitszeiten von Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigten über die Jahrzehnte hinweg bemerkenswert stabil geblieben. Allerdings ist in den letzten Jahren bei den Vollzeitbeschäftigten im Zeitverlauf ein Trend zu etwas kürzeren gewünschten Arbeitszeiten zu beobachten, der am aktuellen Rand durch die Erfahrungen mit der Pandemie noch etwas verstärkt wurde. Vollzeitbeschäftigte Frauen hätten ihre Arbeitszeit im Jahr 2021 im Durchschnitt gerne in etwas höherem Maße reduziert als vollzeitbeschäftige Männer (-6,2 versus -5,5 Stunden). So lag die gewünschte Arbeitszeit der Frauen im Durchschnitt bei 34,7 Stunden, die der Männer bei 36,8 Stunden. Bei den Teilzeitbeschäftigten hingegen bleibt das Niveau der gewünschten Arbeitszeit im Zeitverlauf relativ stabil, während die geleistete Arbeitszeit seit geraumer Zeit ansteigt. Der mittlere Arbeitszeitwunsch von Frauen beträgt 25,3 Stunden pro Woche, das sind fast 2 Stunden mehr als vor 20 Jahren. Insgesamt liegt ihre tatsächliche Arbeitszeit seit 2019 aber im Durchschnitt leicht über der gewünschten (2021: 0,8 Std.). Bei den Männern überwiegen die Verlängerungswünsche, die gewünschte Arbeitszeit (28,1 Std.) war im Jahr 2021 über eine Stunde höher als die tatsächlich geleistete. Auch unter den geringfügigen Beschäftigten überwiegen die Verlängerungswünsche deutlich, allerdings sind die Arbeitszeitwünsche in den letzten Jahren im Durchschnitt etwas zurückgegangen. Die Differenz zwischen tatsächlicher und gewünschter Arbeitszeit betrug im Jahr 2021 bei Frauen und Männern jeweils rund 4 Stunden, jedoch auf unterschiedlichen Stundenniveaus. Könnten Minijobberinnen ihre Arbeitszeitwünsche realisieren, läge ihre Arbeitszeit durchschnittlich bei 14,7, die der Minijobber bei 17,9 Wochenstunden. Eine Differenzierung der Beschäftigten nach Altersgruppen zeigt, dass bei den bis zu 25-jährigen Beschäftigten vor allem die höhere Tendenz ein Studium aufzunehmen zu geringeren Arbeitszeitwünschen geführt hat. Insgesamt tendieren die Männer in allen Altersgruppen im Schnitt zu kürzeren Arbeitszeiten, häufig im vollzeitnahen Stundenbereich. Generell geht es aber weniger in die Richtung allgemeiner Arbeitsmodelle wie einer Viertagewoche als in Richtung einer weiteren Ausdifferenzierung. Arbeitszeitwünsche ändern sich im Lebensverlauf immer wieder, deshalb sollten Arbeitszeiten individuell und je nach Lebensphase angepasst werden können." (Autorenreferat, IAB-Doku)

Abstract

"The 12th edition of Deloitte’s Gen Z and Millennial Survey looks back to see how the last three years have impacted these generations and finds that while they acknowledge some positive change, they remain deeply concerned about their futures." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Aggarwal, Arun, Priyanka Sadhna, Sahil Gupta, Amit Mittal & Sanjay Rastogi (2022): Gen Z entering the workforce: Restructuring HR policies and practices for fostering the task performance and organizational commitment. In: Journal of Public Affairs, Jg. 22. DOI:10.1002/pa.2535

Abstract

"Generation Z, the youngest generation is steadily entering the workforce with an entirely unique perspective on careers and workplace norms. Employers need to embrace this generation cohort and use their strengths while providing meaningful work. In this regard, the paper aims to examine the influence of HR policies and practices on Generation Z, toward job satisfaction using the attraction‐selection‐attrition (ASA) theory and self‐determination theory (SDT). Incorporating structural equation modeling, on a sample of 493 Generation Z employees, this paper came up with findings that flexible work practices, reward and recognition, compensation and benefits, feedback‐seeking behavior and volunteering work positively influence Gen Z. In addition, this paper also reveals that job satisfaction mediates the relationship between HR practices, task performance, and affective organizational commitment. The paper is a novel attempt to sensitize the employers to look beyond the surface by orchestrating a new model for meeting Gen Z expectations. The implications of these findings for theory and practice, as well as its limitations and future directions, conclude the paper." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Aldjic, Klaudia & Wendy Farrell (2022): Work and Espoused National Cultural Values of Generation Z in Austria. In: European Journal of Management Issues, Jg. 30, H. 2, S. 100-115. DOI:10.15421/192210

Abstract

"Purpose: Employers face the challenge of preparing for a new, upcoming generational cohort that is different in its expectations of the workplace, which goes hand-in-hand with its values. Therefore, Generation Z in Austria must receive detailed attention because it will make up a significant proportion of the workforce in the future. Questions will emerge about how to recruit this cohort or how to retain them. This research fills this gap by analyzing their espoused national cultural values and corresponding work values while considering the implications of the SARS-CoV-2 pandemic. This quantitative research surveyed 137 Austrians from Generation Z. The results show a low Power Distance score, concluding that Austrian Generation Z does not prefer unequally distributed power; a low preference for Collectivism, a higher preference for Uncertainty Avoidance, and lower Masculinity. In terms of work values, Austrian Generation Z demonstrated the strongest preference for intrinsic and social rewards and emphasized the importance of offering benefits such as remote work opportunities and flexibility in scheduling work. This study shows that espoused national cultural values impact work values in the context of Austrian Gen Z. Thus, both the espoused national cultural framework and the work values framework can be considered suitable for investigating values differences. Human Resources practices should be adapted to successfully recruit and retain Austrian Generation Z. This research is among the early attempts to not only understand how espoused national cultural values and COVID impact the work values of Generation Z in Austria. The smaller sample size and the over representation of females impact the extent to which findings can be generalized to all of Generation Z in Austria. Future research should expand the sample within Austria and internationally." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Becker, Karin L. (2022): We want connection and we do not mean wi-fi: examining the impacts of Covid-19 on Gen Z's work and employment outcomes. In: Management Research Review, Jg. 45, H. 5, S. 684-699. DOI:10.1108/MRR-01-2021-0052

Abstract

"Purpose: This study aims to examine how members of Gen Z are impacted by Covid-19, specifically focusing on their professional opportunities, work preferences and future outlook. Design/methodology/approach A survey consisting of 24 questions including a Likert scale, multiple choice and open-ended was created to understand how members of Gen Z perceive Covid-19 impacting their education, employment, mental health and relationships. The survey was disseminated to employees of a corporate restaurant franchise, Christian college admissions and guidance non-profit, and online through social media including Instagram, Facebook, Reddit and LinkedIn. A total of 517 respondents completed the survey. Survey participants came from 29 states and 6 countries. Findings Results highlight Gen Z overwhelmingly values interpersonal connections, wants to Zoom less and work more in-person. The findings help anticipate potential professional gaps due to Covid-19 restrictions, as well as point out how Gen Z is markedly different in terms of workforce trends. Content analysis from an open-ended question reveals the extent of disruption Gen Z has experienced, adversely affecting their career plans and stalling professional development. Yet, despite these setbacks, Gen Z maintains a cautiously optimistic future outlook. Research limitations/implications Limitations to the study include the sample is largely comprising White women so the generalizability of results may be limited and the self-reporting nature of the survey may pose problems with method variance. Practical implications These findings have implications for Millennials as managers as they identify where resources should be invested including strengthening interpersonal communication skills, providing mentoring opportunities and appealing to their financial conservatism to recruit and retain Gen Z employees. The changes in telecommuting preferences and desire for more interpersonal and in-person communication opportunities highlight how Gen Z is markedly different than previous generations. Social implications Gen Z’s optimistic future outlook conveys a sense of resilience and strength in the face of stress. Rather than engaging in cognitive distortions and over generalizations when stressed, results show Gen Z is able to find healthy alternatives and maintain optimism in the face of stress. Additionally, due to the extent of isolation and loneliness Gen Zers reported, the value of in-person connections cannot be overstated. As results convey a sense of being overlooked and missing out on so many rites of passage, inviting Gen Zers to share how they have been impacted, recognizing their accomplishments and listening to them may go a long way to develop rapport. Originality/value This study differs from others because it takes a generational look at Covid-19 impacts. The qualitative nature allows us to hear from members of Gen Z in their own words, and as a generational cohort, their voices inform workplace attitudes, practices and managerial procedures." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Benítez-Márquez, María Dolores, Eva María Sánchez-Teba, Guillermo Bermúdez-González & Emma Sofía Núñez-Rydman (2022): Generation Z Within the Workforce and in the Workplace: A Bibliometric Analysis. In: Frontiers in psychology, Jg. 12, S. 16 S. DOI:10.3389/fpsyg.2021.736820

Abstract

"This article aims to improve the knowledge on Generation Z as employees within workforce and in the workplace, as well as on the main thematic trends that drive the research on the topic. To this end, and using bibliometric techniques, a sample of 102 publications on this subject from Web of Science between 2009 and 2020 is analyzed. Research discusses the most published and most cited authors and journals to have a broad view of the context of the subject. Later, through a longitudinal view, the study mainly focuses on analyzing the evolution of thematic clusters, to assess the progress of the themes, as well as the network around the principal motor cluster of each period. The obtained results suggest a hardly developed topic, which started to draw attention in 2018, while still having a wide margin for growth. The core of research on the topic has evolved around “Generation-Z” “generations,” “workplace,” “management” and “attitudes,” “leadership,” “career,” or “learning-teaching-education,” although a low keyword stability among periods was noted. There is a need for further development on a variety of aspects regarding this generation and the labor market, as the study shows a clear orientation toward management and generational diversity within the workplace." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Boer, Peter de & Prantik Bordoloi (2022): Nationality differences in Gen Z work values: an exploratory study. In: Journal of International Education in Business, Jg. 15, H. 2, S. 373-392. DOI:10.1108/JIEB-09-2021-0088

Abstract

"Purpose: Generation Z (Gen Z) will account for a growing proportion of the global workforce in the coming years. Therefore, it is vitally important to understand this generation’s unique perspectives and preferences regarding work. This exploratory study aims to examine the prioritisation and desirability of Gen Z work values according to respondents’ nationality. Design/methodology/approach Data for this study were collected through a survey among 1,188 undergraduate students enrolled in one university each in China, Germany, the Netherlands and Thailand. ANOVA test and Tukey post hoc analysis were used to find out the difference between the groups based on nationality. Findings indicate that nationality serves as a key differentiator in work value preferences. The findings challenge the concept of a global Gen Z as only two of the measured values, learning and visible results, were found to have universal appeal across the nationality groups. In spite of increased levels of global interconnectedness and accompanying crossvergence of values, the results show significant statistical differences in work values based on the respondents’ nationality. Research limitations/implications Because of the scope and explorative design of the present study, it cannot be certain that the findings are exclusively from Gen Z characteristics or influenced by other, non-cultural, variables. Practical implications This study suggests there is a need for study programs at a tertiary level to embed experiential learning components and individual study pathways in their curricula to enable students to develop realistic expectations about the workplace and their place in it. In turn, these programs will be able to develop a competitive advantage in higher education landscape. Originality/value The insights gained can be leveraged by internationally oriented study programs, such as International Business (IB), to better address Gen Z needs and expectations." (Author's abstract, IAB-Doku, © Emerald) ((en))

Zitatform

Dobrowolski, Zbysław, Grzegorz Drozdowski & Mirela Panait (2022): Understanding the Impact of Generation Z on Risk Management - A Preliminary Views on Values, Competencies, and Ethics of the Generation Z in Public Administration. In: International journal of environmental research and public health, Jg. 19, H. 7. DOI:10.3390/ijerph19073868

Abstract

"Gen Z, people born in the Internet age, are entering the labor market and soon will be responsible for public administration. Such a situation creates the need to study their professional motivations and competencies. We aim to determine: (1) What are the motivating factors of Gen Z representatives? (2) What is the factor’s structure of competencies of Gen Z employees? (3) Do Gen Z’s interest in public administration result from their needs to realize the public interest? These questions are fundamental for the strategy of hiring and training newcomers. This original paper’s insights have emerged iteratively based on a systematic literature searching method and data obtained from the surveys (n = 335). Research of Polish representatives of Gen Z showed that their expectations are similar to those found in other countries. However, their responses suggest that ethical issues are not the most important for them. The presence of generation G on the labor market will generate a paradigm shift in the activity of companies and public institutions that will be the employers of these young people. Reconfiguration of the principles of human resource management is necessary so that organizations benefit from the qualities of generation Z —they gravitate towards gamified processes because of mobile-centricity; they are natives of global communication, self-learners, and self-motivators; they appreciate transparency." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Drexler, Julia & Katharina Eggersdorfer (2022): Analyse des Stellenwerts von Employer Branding in den Generationen Y und Z. (Rosenheim papers in applied economics and business sciences / Technische Hochschule Rosenheim 5), Rosenheim, 38 S.

Abstract

"Infolge des voranschreitenden demografischen Wandels steht der Arbeitsmarkt vor einer großen Wende. Durch den Übergang von geburtsstarken Jahrgängen in den Ruhestand wird die Zahl der Erwerbstätigen in den nächsten Jahren sinken. Darüber hinaus soll sich, laut dem Statistischen Bundesamt, bis zum Jahr 2060 die deutsche Bevölkerung von aktuell 83,2 Mio. Menschen auf 74,3 Mio. bei schwächerer Zuwanderung und auf 78,2 Mio. bei durchschnittlicher Zuwanderung reduzieren. Dieser geschmälerte Pool aus potenziellen Arbeitskräften führt zu einer Verstärkung des "war for talents" und folgend zu einer Notwendigkeit stärkerer Anstrengungen der Unternehmen, geeignete Mitarbeiter zu finden. Die Machtverhältnisse verschieben sich vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt. Nachwuchskräfte stellen eine wichtige und knappe Ressource dar, die Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Dadurch steigt der Bedarf einer guten Markenführung des Arbeitgebers. Aufgrund dieser Situation erhält das Thema Employer Branding, welches sich mit dem Aufbau einer attraktiven Arbeitnehmermarke beschäftigt, zunehmende Beachtung. Um das Employer Branding effizient einzusetzen, ist es wichtig, zielgruppengerecht zu agieren. Die aktuell (oder in naher Zukunft) in den Arbeitsmarkt eintretenden Generationen Y und Z sind aber noch nicht in der Tiefe erforscht. Nun ergibt sich die Schwierigkeit einer erfolgreichen Positionierung des Employer Brandings jedoch aus den unterschiedlichen Bedürfnissen und Erwartungen an einen Arbeitgeber. Wird von der gängigen Forschungsmeinung ausgegangen, fand in den letzten Jahren ein Wertewandel statt. Das führte u. a. zu veränderten Standards in Bezug auf die Arbeit sowie zur Individualisierung der Lebens- und Arbeitsvorstellungen. Um dies zu bestätigen oder zu widerlegen, wurde dieser Arbeit eine eigene Umfrage zugrunde gelegt. Die Ergebnisse zeigen durchaus relevante Veränderungen bei den Generationen Y und Z. Die größte Herausforderung der Arbeitgeber liegt eben dar" (Autorenreferat, IAB-Doku)

Zitatform

Esmailzadeh, Annahita, Yaël Meier, Stephanie Birkner, Julius De Gruyter, Jo Dietrich & Hauke Schwiezer (Hrsg.) (2022): Gen Z - für Entscheider:innen. Frankfurt: Campus, 192 S.

Abstract

"Fast ein Drittel aller Menschen weltweit gehören der Generation Z an, und sie sind es, die unsere Gesellschaft zukunftsfähig machen könn(t)en – wenn man sie nur ließe. Die heute 10- bis 27-Jährigen werden geprägt von Sorgen um ihre Umwelt und der bislang höchsten Rate mentaler Erkrankungen. Zugleich sind sie vernetzter und technologisch fitter als jede Generation vor ihnen – sie sind die ersten wirklichen Digital Natives. Vor allem Unternehmen fragen sich: Wie tickt die GenZ? Und wie kann man mit ihr am besten zusammenarbeiten? In ihrem Buch haben die Herausgeber:innen beide Perspektiven zusammengebracht. Entstanden ist ein visionäres Buch für Entscheider:innen mit praktischen Fallbeispielen von und über eine junge Generation und ihre (möglichen) Rollen in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft. Beitragende sind unter anderen: Anahita Thoms (Baker McKenzie), Mona Ghazi (Optimo), Alex Giesecke und Nico Schork (simpleclub), Diana zur Löwen (Influencerin), Jens Fiege (Fiege), Nari Kahle (VW), Katherina Reiche (Westenergie), Heiner Thorborg (Personalberater), Richard Schäli (Investor), Laura Bornmann (Rewe), Vaitea Cowan (Enapter), Daniel Krauss (FlixBus)." (Autorenreferat, IAB-Doku, © Campus)

Zitatform

Fraley, Elizabeth, Stephen Rispoli & Daniella McDonagh (2022): The Great Resignation and Managing a Multigenerational Workforce. (SSRN papers), Rochester, NY, 33 S. DOI:10.2139/ssrn.4138749

Abstract

"To slow the Great Resignation and mitigate its impact on our economy, leaders must understand the similarities and differences in the characteristics of these generations’ characteristics, work attitudes, and trends. While some use generational differences to drive wedges with younger work colleagues, there is tremendous potential to embrace these differences and leverage strengths to make the entire team better. There are also many similarities among the generations that can be focused upon to give everyone common ground and understanding, which also enhances collaborative and creative teams. With the understanding of similarities and differences in mind, leaders can – and should – implement management techniques that acknowledge these generations while also celebrating the individuals within them to manage and retain a successful multigenerational workforce." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Onesto, Anthony (2022): The New Employee Contract. How to Find, Keep, and Elevate Gen Z Talent. Berkeley, CA: Apress, 110 S.

Abstract

"Learn about Generation Z from the perspective of a manager at a company looking to recruit and retain staff. This book provides an in-depth analysis of who makes up Gen Z, what they want, and how businesses around the world can give that to them in a way that is meaningful. In the past, companies were not prepared for the generation of new talent called Millennials. Companies were surprised to learn that Millennials were different from those in Gen X and the Boomers. With the help of author Anthony Onesto, you will not be unprepared when working with those in Gen Z. The New Employee Contract dives into the needs and wants of this generation of talent that has been born on the iPhone and for whom gaming is second nature. Those in GenZ believe in loyalty and social goodness, use gaming mechanisms, and expect almost real-time delivery on their expectations. The patience of this generation is very short, which explains the success of platforms such as Snapchat and TikTok. All of this research is presented in a fun, compelling way in this book. Even if you are not working in management, you will want to understand these 74 million socially active Americans who hold $44 billion in direct buying power. What You Will Learn: Understand what members of Gen Z want in a world of climate uncertainty, job losses, and automation - Understand why automation is a worst case scenario for those in Gen Z - Know how to give back a sense of control to those who belong to Gen Z - Know what members of Gen Z are looking for, including quality of work vs. quantity of work - Be aware of the way businesses need to develop this new contract with employees" (Author's abstract, IAB-Doku, © Springer) ((en))

Zitatform

Bardens, Rupert (2021): Generation Z für die öffentliche Verwaltung gewinnen. In: Innovative Verwaltung, Jg. 70, H. 9, S. 40-41.

Abstract

"Gezielte Nachwuchsförderung wird wichtiger, auch für die öffentliche Verwaltung. Dabei rückt insbesondere die Generation Z immer mehr in den Blickpunkt. Der Beitrag beleuchtet die Erwartungen der jungen Menschen an Arbeit und Arbeitgeber." (Autorenreferat, IAB-Doku, © Springer-Verlag)

Zitatform

Barhate, Bhagyashree & Khalil M. Dirani (2021): Career aspirations of generation Z: a systematic literature review. In: European Journal of Training and Development, Jg. 46, H. 1/2, S. 139-157. DOI:10.1108/EJTD-07-2020-0124

Abstract

"This paper aims to explore the career aspirations of individuals belonging to the Gen Z cohort, i.e. born between 1995 and 2012. Based on this systematic review, the authors found that intrinsic and extrinsic factors determine Gen Z's career aspirations. Further, based on past studies' predictions, the authors concluded that Gen Z has well-defined career expectations and career development plans." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Dietrich, Christoph (2021): Arbeitnehmereigenschaften und deren Relevanz für organisationalen Erfolg. (Werte in der Arbeitswelt 03), Norderstedt: Books on Demand, 40 S.

Abstract

"Welche Eigenschaften und Fähigkeiten von Arbeitnehmern sind für den Erfolg einer Organisation am relevantesten? Eine Frage, die in einer sich rasant verändernden Arbeitswelt von akuter Bedeutung ist. Dieser Research Digest bietet Führungskräften und Personalmanagern einen kompakten Überblick über internationale und österreichische Studienergebnisse zu diesem Thema, wobei der Fokus auf den Altersgruppen "Millenials" und "Generation Z" liegt. Dieses Buch ist auch ein Plädoyer für einen personenzentrierten Ansatz in der Organisationsentwicklung. Eine eingehende Beschäftigung mit den Werten und Kompetenzen der Arbeitnehmer wird als Basis für organisationalen Erfolg betrachtet." (Verlagsangaben, IAB-Doku)

Zitatform

Gabrielova, Karina & Aaron A. Buchko (2021): Here comes Generation Z: Millennials as managers. In: Business Horizons, Jg. 64, H. 4, S. 489-499. DOI:10.1016/j.bushor.2021.02.013

Abstract

"As the workplace continues to change, a new generational cohort - Generation Z, sometimes referred to as iGen - is beginning to enter the workforce. At the same time, millennials are now progressing in their careers and will be challenged with managing these incoming workers. The purpose of this article is to provide a contextual overview that identifies and illuminates some of the defining work-related characteristics of these two youngest generations in the workplace to increase understanding of the potential intergenerational conflict between these cohorts and develop leadership strategies that can be utilized to increase employee morale and productivity. This article analyzes the millennial supervisor-Gen Z subordinate relationship based on generational cohort theory, leader-member exchange (LMX) theory, and the work values framework." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Leslie, Braedon, Claire Anderson, Cole Bickham, Julia Horman, Audrey Overly, Claire Gentry, Clark Callahan & Jesse King (2021): Generation Z Perceptions of a Positive Workplace Environment. In: Employee Responsibilities and Rights Journal, Jg. 33, H. 3, S. 171-187. DOI:10.1007/s10672-021-09366-2

Abstract

"The most recent generation to enter the workplace, generation Z, has been stereotyped as being less engaged in the workplace, despite being highly success oriented (Barna, 2018). This discrepancy might be explained by the theory of generations and generation units (Mannheim, 1952), which states that subgroups exist within each generational cohort. The purpose of this study is to identify intra-generational differences among generation Z employees in order to identify the subjective workplace perceptions and proclivities. In order to do so, we deployed Q methodology, which allowed us to identify subgroups within the generational cohort. Results indicated three distinct subgroups within generation Z: Social Investors, Chill Worker Bees, and Go Getters. Social Investors valued a work-life balance, Chill Worker Bees desired a comfortable workplace environment, and Go Getters prioritized advancing their career. All three groups reported prioritizing companies with high moral and ethical standards. These results present HR practitioners, employers, and managers with a new perspective on the distinct generation units within generation Z, including intra- and intergenerational overlap." (Author's abstract, IAB-Doku, © Springer-Verlag) ((en))

Zitatform

McKee-Ryan, Frances M. (2021): Coming of Age in a Global Pandemic: HRM Perspectives on Generation Z's Workforce Entry. In: Research in personnel and human resources management, Jg. 39, S. 99-128. DOI:10.1108/S0742-730120210000039004

Abstract

"Generation Z comprises the newest cohort to enter the workforce, and they not content to be the Millennials' younger sibling. Born between 1997 and 2012, Gen Z's identity is shaped by being the first generation to come into a post-9/11 world, by the effects of the Great Recession on their parents' and families' economic well-being, by the proliferation of technology and social media, by the specter of school shootings and violence, and by the current period of reckoning with past and present racial injustice. The defining moment for this generation, however, is entering adulthood during or in the wake of a global pandemic that significantly changed both education and industry. The confluence of this new generation of career entrants, the dramatically shifting job forms and careers (e.g., contingent work and the gig economy), and the post-COVID landscape of work provides a rich and compelling research agenda for management and human resource management as Gen Z enters workplace and progresses through their careers. Little academic research has examined this generation and its complexity, but the business community is very interested in preparing for the influx of Gen Z into their organizations and as consumers. Gen Z is diverse, global, and mobile. They are defined by their almost symbiotic relationship with technology, but surprisingly desire in-person connection. This generation was hard hit by the COVID-19 pandemic, in their education, finances, relationships, and well-being. They are a generation in flux. Future research directions are explored and presented." (Author's abstract, IAB-Doku, © Emerald Group) ((en))

Zitatform

Pichler, Shaun, Chiranjeev Kohli & Neil Granitz (2021): DITTO for Gen Z: A framework for leveraging the uniqueness of the new generation. In: Business Horizons, Jg. 64, H. 5, S. 599-610. DOI:10.1016/j.bushor.2021.02.021

Abstract

"Generation Z, or Gen Z, represents 24% of the U.S. population and is very different from earlier generations. A higher proportion of Gen Zers are earning college degrees, and they are now moving to the next phase in which they will constitute the predominant majority of the incoming workforce. Gen Z faced an unusual set of technology-driven circumstances while growing up and thus bring a distinct set of characteristics into the workplace. We offer a new research-based framework, DITTO, which encapsulates specific recommendations for organizations on diversity, individualism and teamwork, technology, and organizational supports. DITTO serves as a useful mnemonic to help managers recall specific ways to support Gen Zers and leverage the strengths of Gen Zers to benefit the organization and the workforce. Research shows that Gen Zers are more open to diversity and more individualistic and technology-driven than other generations. To the extent that companies use the DITTO framework, the more attractive they should be to Gen Z workers; but the principles of this framework also extend beyond Gen Zers to existing workforce with similar efficacy." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Silva, Joaquim & Ana Carvalho (2021): The Work Values of Portuguese Generation Z in the Higher Education-to-Work Transition Phase. In: Social Sciences, Jg. 10, H. 8. DOI:10.3390/socsci10080297

Abstract

"The cohort of young people born with or after the Internet has been dubbed Generation Z (Gen Z, or post-millennials). They are now entering the higher education-to-work transition phase, although this is yet to be studied. Previous studies have found that work values and work preferences vary across generations and national cultures, justifying regular and localised examination. However, very little is known to date about the work values of Portuguese Gen Zs. In this study, we describe the work values of Portuguese university students in the higher education-to-work transition phase and examine their influence on salient work-related preferences. We surveyed over 3000 students attending university degrees from eight main Portuguese universities. We find that Portuguese Gen Zs value social values above all, followed by intrinsic and then extrinsic work values, potentially configuring a unique profile. Work values partially explain work preferences such as employer size and salary expectations. Gender differences mark our results, with women expressing higher work values in all three dimensions and lower entry salary expectations. These results can be useful for employers seeking to attract the best university graduates, facilitate their integration and promote their development." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Weißer, Marco (2021): Generation X, Y und Z ungelöst... oder doch nicht? Tipps und Ideen für eine lebendige Personalarbeit unter besonderer Berücksichtigung der Generation Z. In: Deutsche Verwaltungspraxis, Jg. 72, H. 4, S. 132-138.

Abstract

"Das Thema der verschiedenen Generationen ist nahezu täglich präsent; sei es in Tages- oder Wochenzeitungen, sei es in Fachzeitschriften der verschiedenen Dachverbände und berufsständischen Interessenvertretungen oder auch in Mailings von Seminarveranstaltern oder Bildungsanbietern. Dieser Beitrag wird nicht dazu führen, dass alles rund um die Generationen verstanden und beantwortet wird. Er soll ein Stück weit jedoch dahingehend sensibilisieren, genau hinzuschauen auf die Jugendlichen, die Auszubildenden und verdeutlichen, dass Studien zwar Einblicke und Präferenzen darstellen können, letztlich aber "vor Ort" mit den Situationen und Herausforderungen umgegangen werden muss." (Autorenreferat, IAB-Doku)

Abstract

"A new report by Oxford Economics for Snap Inc. shows how members of Generation Z are poised to play a major role in the economy and labour market over the coming decade across six leading markets: Australia, France, Germany, the Netherlands, the UK, and the US. While the outbreak of the coronavirus pandemic and the deep global recession triggered by measures to contain its spread have impacted younger workers, the accelerated shift towards a more digital economy will serve to the long-term advantage of Gen Z. Gen Z’s income from work will balloon from $440 billion to more than $3.5 trillion by 2030. We estimate their total consumer spending will be $3.0 trillion – equivalent to 11% of total household spending across the six economies. We developed a digital competence index measure. Pooling responses across our survey, Gen Z’s average competence score was 2.5% higher than Millennials and over 8% higher than Gen X. Beyond digital aptitude, our research has highlighted three Gen Z traits that we think are likely to serve them well in the future workplace: - Agility: the ability to absorb information and reacting to new challenges as they occur; - Creativity: knowing how to create and design various types of digital Content; - Curiosity: being more likely to engage in various forms of informal learning" (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Böhlich, Susanne & Richard Axmann (2020): Generation Z: A comparative study of the expectations of Gen Z and the perception of employers. (IUBH discussion papers - Business & Management 2020,01), Erfurt, 15 S.

Abstract

"Employers currently encounter more and more members of Generation Z - who finished their school as well as university education - without knowing exactly what this generation wishes and needs. This paper verifies current assumptions about Generation Z with a quantitative study in Germany, consisting of two parts. As a first step, members of Generation Z (n = 103) were queried upon their work attitudes while in a second step, company representatives (n = 48) were asked about their assumptions on the adolescents' preferences. Thus, not only conclusions on young adults could be drawn, but also on the (lack of) knowledge about Generation Z of their employers. The prior assumption that the young generation would be difficult to employ inter alia due to their refusal of a work-life blending, lacking career orientation, and inability to take feedback could not be supported. In fact, Generation Z seems to be committed as well as motivated to work for their professional success. Employers showed a decent understanding of their young employees, though there seem to be a couple of misapprehensions." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Mahmoud, Ali B., Leonora Fuxman, Iris Mohr, William D. Reisel & Nicholas Grigoriou (2020): “We aren't your reincarnation!” Workplace motivation across X, Y and Z generations. In: International Journal of Manpower, Jg. 42, H. 1, S. 193-209. DOI:10.1108/IJM-09-2019-0448

Abstract

"Purpose: The primary purpose of this research is to examine generational differences in valuing the sources of employees' overall motivation in the workplace across Generation X, Generation Y and Generation Z with a view of assisting managers in making employment decisions and maintaining multigenerational staff. Design/methodology/approach: The respondents in the study live and work in Canada and provided answers to self-administered online surveys between the fourth quarter of 2017 and the end of January 2020. To assess subjects' work motivation, the study employed Gagné et al.'s (2014) multidimensional work motivation scale (MWMS) alongside a three-item measure of employees' overall motivation (designed for this study). The authors assessed measures of validity and reliability and tested the hypothesis about generational differences in work motivation using structural equation modelling (SEM). Findings: The six motivators regress differently to employees' overall motivation. Generation Z is more sensitive to amotivation than Generation X and Generation Y. Extrinsic regulation-material is a valid source of overall work motivation for Generation Z only. Only Generation X values extrinsic regulation-social as a source of employees' overall motivation. So is introjected regulation by Generation Y. Unlike Generation Z, both Generation X and Generation Y employees value identified regulation as a source of overall work motivation. Finally, intrinsic motivation contributes more to Generation Z employees' overall work motivation than it does for Generation X and Generation Y. Research limitations/implications Further work needs to be done to establish whether variations in valuing the sources of motivation may also be spawned by age or status of the respective groups. Future investigations can expand the authors' focal theme to include additional organisational outcomes, alternative geographical settings and/or include country's economic development as an additional variable. Moreover, further research can address the implications of national culture on shaping generational differences in employee's motivation as well as aiding companies to redesign work tasks considering today's uncertainty as well as increasingly competitive, global environment (e.g. the rise of artificial intelligence).Practical implications It is vital to offer motivators that are valued by each of the three generations, i.e. X, Y and Z, before being able to attract the best candidates of each generation. Organisations should not only create an inclusive and understanding multigenerational working environment but also be able to communicate strong branding via new communication channels successfully (e.g. social media networks), which Generation Yers and Generation Zers utilise better than any other generation in employment. Finally, the authors suggest that service organisations with diverse generational composition should adopt new measures of workplace agility to survive interminable disruptions (e.g. the coronavirus disease 2019 [COVID-19] pandemic). Originality/value: This is the first study of its kind to examine generational differences between Generation X, Generation Y and Generation Z in valuing workplace motivation from a western cultural perspective." (Author's abstract, IAB-Doku, © Emerald Group) ((en))

Zitatform

Meyer, Karin (2020): Die weibliche Gen Z - (k)eine Generation von Unternehmerinnen? Ein Vergleich der jungen Generation mit dem Profil erfolgreicher Unternehmerinnen. (IUBH discussion papers - Business & Management 2020,09), Erfurt, 15 S.

Abstract

"Aim of the Entrepreneurship 2020 Action plan was to strengthen entrepreneurship and the entrepreneurial spirit in Europe. Women belong to the underrepresented groups owning or founding own businesses and therefore offer unused economic potential. For this reason, women's entrepreneurship research is once again more in focus. Especially in small and medium-sized enterprises (SMEs) the entrepreneur has a decisive influence on the success of the company. As a previous study showed, there are significant differences between the personality traits and self-regulation competencies of women entrepreneurs leading fast-growing companies (+72.8 % growth in turnover or number of employees within three years), not fast-growing companies and non-entrepreneurs. Looking to the future of Germany the question arises whether the personality characteristics and self-regulation skills of the female Generation Z as young generation support the goals of the EU and are already matching the profile of successful female entrepreneurs or still need to be developed." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Weitzel, Tim, Christian Maie, Christoph Weinert, Katharina Pflügner, Caroline Oehlhorn, Jakob Wirth & Sven Laumer (2020): Generation Z – die Arbeitnehmer von morgen. Ausgewählte Ergebnisse der Recruiting Trends 2020, einer empirischen Unternehmens-Studie mit den Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland sowie den Top-300-Unternehmen aus der Branche IT und der Bewerbungspraxis 2020, einer empirischen Kandidaten-Studie mit Antworten von über 3.500 Kandidaten. Bamberg, 19 S.

Abstract

"Das Themenspecial "Generation Z Die Arbeitnehmer von morgen" ist Teil der jährlich durchgeführten Studien Recruiting Trends 2020 und Bewerbungspraxis 2020 des Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) im Auftrag der Monster Worldwide Deutschland GmbH. Der vorliegende Themenschwerpunkt gibt einen Einblick in das Recruiting und in die Bewerbungspraxis von Kandidaten der Generation Z 7, wobei insbesondere die Gruppen Schüler, Auszubildende und Studierende fokussiert werden. Hierzu wurden die Personalverantwortlichen der Top Unternehmen 2 und der Top-300-Unternehmen aus der IT-Branche 3 in Deutschland befragt. Komplettiert werden diese Ergebnisse mit den Einschätzungen von über Kandidaten, wovon 24,4 Prozent der Generation Z angehören 4, 5, 6, 7, 8. Die Verteilung der Stichproben der Unternehmen ist gemäß dem aktuellen Datenbankregister von Bisnode hinsichtlich der Merkmale Umsatz, Mitarbeiterzahl und Branchenzugehörigkeit in Bezug auf die entsprechende Grundgesamtheit repräsentativ. Unterschiede, die in dieser Studie als signifikant bezeichnet werden, wurden mit einem p-wert < 0,05 berechnet. Details zur Durchführung der Studie sowie eine Beschreibung der Studienteilnehmer sind online verfügbar." (Autorenreferat, IAB-Doku)

Zitatform

Brademann, Isabell & Rüdiger Piorr (2019): Generation Z – Analyse der Bedürfnisse einer Generation auf dem Sprung ins Erwerbsleben. In: B. Hermeier, T. Heupel & S. Fichtner-Rosada (2019): Arbeitswelten der Zukunft: Wie die Digitalisierung unsere Arbeitsplätze und Arbeitsweisen verändert, Wiesbaden, S. 345-360. DOI:10.1007/978-3-658-23397-6_19

Abstract

"Engagierte Mitarbeiter/-innen gelten als Garanten wirtschaftlicher Erfolge. Sie zu finden und zu binden, gehört zu den Aufgaben des Personalmanagements. Insbesondere das sogenannte „affektive Commitment“ gilt als guter Prädiktor individuellen Engagements. Berichte über die sogenannte Generation Z warnen davor, dass diese Generation sowohl ein gänzlich anderes Bindungsverhalten an den Tag lege als auch andere Erwartungen an die Arbeit äußere. Vorliegende Studien zur Bindung der Generationen beschäftigen sich in der Regel mit der vollzogenen Bindung an eine Organisation. Ergebnisse hierzu liegen für die Generation Y vor, fehlen aufgrund des jungen Alters der Generation Z aber zwangsläufig. Über die Generation Z hingegen sind nur allgemeine Werthaltungen bekannt. Bislang nicht untersucht worden ist das Bedürfnis nach Bindung. Im Rahmen einer Stichprobe unter berufsbegleitend/dual-studierenden Bachelor-Studenten ab dem Geburtenjahrgang 1995 wird das Bindungsbedürfnis nach affektivem Commitment erhoben. Dazu greift die Arbeit auf das derzeit vorherrschende Modell zur Erklärung von Commitment nach Meyer und Allen (Meyer und Allen, Human Resource Management Review, 1(1):61–89, 1991) zurück, reformuliert die Items zur Erfassung des (bestehenden) Commitments, und arbeitet so das Bedürfnis nach Bindung heraus. Anschließend wird die Teilgesamtheit der hoch affektiv Bindungswilligen nach ihren Erwartungen an ihren zukünftigen Arbeitgeber befragt. Die als bindungsrelevant erkannten mitarbeiter-, arbeits- und organisationsbezogenen Aspekte werden mithilfe der KANO-Methode analysiert, um deren Bedeutsamkeit zu klassifizieren. Diese Unterscheidung liefert wichtige Differenzierungshinweise bezogen auf das Employer Branding, das Finden und Binden der ins Erwerbsleben drängenden Generation Z." (Autorenreferat, IAB-Doku)

Zitatform

Jansen, Anne, Mauro Odoni & Jörg Wombacer (2019): Wie lassen sich die besten ehemaligen Auszubildenden im Unternehmen halten? Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Retention Management der Generation Z. In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, Jg. 73, H. 2, S. 193-202. DOI:10.1007/s41449-018-0119-6

Abstract

"Aufgrund von Veränderungen des Ausbildungs- und Arbeitsmarktes können sich heutige ehemalige Auszubildende zunehmend aussuchen, für welchen Arbeitgeber sie künftig arbeiten möchten. Somit wird es für Unternehmen immer wichtiger, ihr Retention Management auf diese Zielgruppe auszurichten. In einer Stichprobe von 99 kaufmännischen Lehrabgängerinnen und Lehrabgängern wurde daher untersucht, welche Bedeutung personenbezogene Faktoren sowie kontextbezogene Faktoren für die Bindung an ein Unternehmen aufweisen und ob sich die Besten eines Ausbildungsjahrgangs ('Young Talents') in ihren Erwartungen von den restlichen Auszubildenden unterscheiden. Die Ergebnisse zeigen, dass die Passung mit dem Lehrberuf sowie bestimmte Angebote des Arbeitgebers und bestimmte Merkmale der Arbeitstätigkeit sowohl den Verbleib der Young Talents als auch der Übrigen eines Ausbildungsjahrgangs im Unternehmen positiv beeinflussen.<br> Praktische Relevanz: Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels haben die Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil im Konkurrenzkampf um die besten Nachwuchskräfte, die die Faktoren kennen, mit denen sich die Besten eines Ausbildungsjahrgangs an ihr Unternehmen binden lassen. Nur durch ein erfolgreiches Retention Management lassen sich die langfristigen Vorteile der Berufsbildung in Form von reduzierten Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten sichern und Ausbildungskosten decken. Die vorliegende Studie liefert Hinweise wie Unternehmen ihr Retention Management gestalten müssen, um die Generation Z zu binden." (Autorenreferat)

Zitatform

Scholz, Christian & Anne Rennig (Hrsg.) (2019): Generations Z in Europe. Inputs, Insights and Implications. (The Changing Context of Managing People), Bingley: Emerald Publishing, 321 S. DOI:10.1108/9781789734911

Abstract

"Generations Z in Europe brings together differing geographic perspectives from a range of researchers to present a fascinating picture of the contemporary reality for ‘Gen-Z’ workers from nine European countries. The findings will help readers understand the diversity of issues and commonalities for this new part of the global workforce." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))

Zitatform

Scholz, Christian & Lisa-Dorothee Grotefend (2019): Generation Z in Germany: The (Un)Typical German? In: C. Scholz, A. Rennig (Hrsg.) (2019): Generations Z in Europe, S. 169-197. DOI:10.1108/978-1-78973-491-120191017

Abstract

"Generation Z in Germany – born after 1995 – follows in many ways similar trends to be seen in other countries. Contrary to Generation Y, it is less career-focussed, less keen on financial rewards and less willing to work flexible in a competitive world with total work–life blending. They look for structure, security and feeling good. What is different: Germany is one of the few countries in the world in which Generation Z in many cases can live up to their dreams. Germany has a prospering economy, a stable society and still a good educational system. Most important, for young people, it has an unemployment rate of virtually zero per cent. Therefore, companies definitely must engage in the war for talents and provide Generation Z with a fitting employer value proposition: Generation Z looks for meaningful and exciting work but seeks also meaning and excitement in private lives. In particular, they demand a clear separation of their private lives from their job. All this stands in contrast to the ambitions of the industrial sector in Germany promoting a more Generation Y-type environment with flexibility, agility and work–life blending. This conflict is not dealt with in an open way, since politics and media stand on the side of the large companies. Still, the power of Generation Z is not to be underestimated. Therefore, the chapter leaves it for the future to find out whether the Generation Z or other forces will win." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))