Frauen in Führungspositionen
Frauen in Führungspositionen sind trotz gleichwertiger Qualifikationen im Vergleich zu Männern unterrepräsentiert. Als Ursache werden "unsichtbare Barrieren" angenommen, die Frauen daran hindern, in Hierarchien aufzusteigen ("glass ceiling"-Phänomen). Die Infoplattform "Frauen in Führungspositionen" reflektiert die wissenschaftliche und politische Auseinandersetzung mit diesem Thema.
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Literaturhinweis
Führungsetagen leer - was Beschäftigte wirklich zur Führung motiviert (2026)
Flake, Regina; Döring, Chiara; Köhne-Finster, Sabine;Zitatform
Flake, Regina, Sabine Köhne-Finster & Chiara Döring (2026): Führungsetagen leer - was Beschäftigte wirklich zur Führung motiviert. (KOFA kompakt / Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung 2026,01), Köln, 6 S.
Abstract
"Viele Unternehmen – insbesondere KMU – stehen vor der Herausforderung, Führungspositionen zu besetzen. Im letzten Jahr fehlten allein 28.180 Fachkräfte in Führungsberufen. Aktuell kann sich nur jede:r siebte Beschäftigte ohne Führungsverantwortung klar vorstellen, eine Führungsrolle zu übernehmen. Männer interessieren sich häufiger für Führungsaufgaben als Frauen und Vollzeitbeschäftigte sind deutlich führungsbereiter als Teilzeitkräfte. Viele Beschäftigte ohne Interesse an Führung schreckt die hohe Arbeitsbelastung, die große Verantwortung und die Sorge um die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Beschäftigte mit Interesse an Führung reizen hingegeben neben einer guten Bezahlung vor allem Gestaltungsspielräume und Entscheidungsfreiheiten." (Autorenreferat, IAB-Doku)
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Mind the (gender pay) gap: the role of board gender composition (2026)
Zitatform
Galanakis, Yannis & Amanda Gosling (2026): Mind the (gender pay) gap: the role of board gender composition. In: Journal of Population Economics, Jg. 39, H. 1. DOI:10.1007/s00148-026-01159-x
Abstract
"We study how the share of female directors affects company-reported gender pay gaps using linked administrative data. We combine gender pay gap reports with proprietary board-composition data for 8,411 UK firms with at least 250 employees (2017–2021). Our identification uses a Bartik (1991)-style instrumental variable design that exploits regional shifts in female board representation. A one-percentage-point increase in the female director share reduces the gender pay gap by 0.043 percentage points. Moving from the current UK average to board gender parity would close about one-sixth of the reported 9.7% pay gap. The effect operates through three channels. Female directors generate asymmetric wage increases favouring women, improve female representation across pay quartiles, and ensure more equitable allocation of performance-related pay. Effects are concentrated in firms with 250-5,000 employees and are strongest when UK nationals comprise a board majority." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))
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Organizational accountability and gender segregation: can bureaucratic reforms drive organizational change? (2026)
Zitatform
Stainback, Kevin (2026): Organizational accountability and gender segregation: can bureaucratic reforms drive organizational change? In: Social forces, S. 1-23. DOI:10.1093/sf/soag003
Abstract
"Gender segregation is a core indicator of organizational inequality with downstream implications for wages, authority, and career mobility. Its causes and consequences have been studied extensively, yet much less is known about the organizational practices that may reduce it. This study addresses this gap by examining the effects of accountability practices on workplace gender integration. Scholars have identified three key aspects of organizational accountability: setting diversity goals, assigning responsibility, and monitoring and reviewing personnel decisions. These practices are widely believed to be effective; however, surprisingly little empirical research has examined which practices work to reduce inequality. Previous studies have primarily focused on assigning responsibility to a staff position or department (e.g., human resource or diversity manager), with few examining diversity goals or monitoring and reviewing practices. Analyzing a nationally representative panel dataset of British workplaces (2004–2011), this study finds that implementing diversity goals,assigning oversight to a human resource professional, and monitoring and reviewing personnel decisions significantly reduce gender segregation. These effects remain robust across models controlling for other practices theorized to reduce gender segregation, women’s managerial representation, and changes in employment during the Great Recession. These findings underscore how accountability-based bureaucratic reforms can advance workplace integration." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))
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Gender pay gap among non-executive directors in Spanish boards (2025)
Zitatform
Acero, Isabel & Nuria Alcalde (2025): Gender pay gap among non-executive directors in Spanish boards. In: Applied Economics, S. 1-13. DOI:10.1080/00036846.2025.2499209
Abstract
"This study focuses on the existence or not of a gender pay gap (GPG) among non-executive directors (NEDs) in Spanish boards. For this purpose, we used a sample covering 4,018 positions/year for NEDs in 57 Spanish listed firms over a 10-year period (2013–2022). The results obtained suggest that, controlling for individual characteristics of the directors, the type of position held as well as the features of the company and its corporate governance system, female NEDs receive approximately 11% less remuneration than their male counterparts. Therefore, our findings do not support the idea that female directors are a scarce resource that firms compete for and reward. The results also highlight the need to differentiate by categories of directors when analysing the GPG in the board. In fact, we find that the GPG is higher for proprietary directors (around 18%) than for independent directors (around 6%). In terms of practical implications, our results may be of interest to policy-makers who are considering gender equity policies to break the glass ceiling." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))
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The leadership gap between full-time and part-time female employees (2025)
Zitatform
Funk, Stephanie & Susanne Warning (2025): The leadership gap between full-time and part-time female employees. In: European Management Journal, Jg. 43, H. 5, S. 764-775. DOI:10.1016/j.emj.2024.09.002
Abstract
"Employers interpret high numbers of contractual working hours of part-time employees as a signal for high work engagement, qualifying them for a leadership position. However, signals do not work equally well in all environments. We suggest that the value of a signal depends on corporate culture, being relatively low in companies with strict work regimes where employees are expected to be available and visible. We test this prediction combining data on female employees and their employers. Our analyses show that the positive effect of contractual hours on leadership positions varies systematically with the difference between the contractual working hours of full-time and part-time employees. The smaller the working time difference between a full-time and a part-time employee, the more likely it is that the part-timer is in a leadership position. In addition, the more a firm relies on overtime and requires strict presence at work, the larger is the statistical association between high contractual hours and leadership positions at individual level. In a world where work-life balance is increasingly important, this research provides new insights into the heterogeneity of part-time workers and the design of corporate cultures and policies to create sustainable work environments." (Author's abstract, IAB-Doku, © 2024 Elsevier) ((en))
Weiterführende Informationen
Data product DOI: 10.5164/IAB.LPP1221.de.en.v2 -
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Zur Finanzierungssituation junger Unternehmen – eine genderspezifische Analyse (2025)
Zitatform
Kay, Rosemarie, Sebastian Nielen, Teita Bijedić-Krumm, Olivier Butkowski & Annika Reiff (2025): Zur Finanzierungssituation junger Unternehmen – eine genderspezifische Analyse. (IfM-Materialien / Institut für Mittelstandsforschung Bonn 309), Bonn, 42 S.
Abstract
"Die Nutzung einiger Finanzierungsquellen wird davon beeinflusst, ob der Leitung eines jungen Unternehmens Frauen angehören. So zeigen Analysen auf Basis des IAB/ZEW Gründungspanels und ergänzende Expertinneninterviews, dass rein frauengeführte Unternehmen Bankkredite seltener nutzen als rein männer- und gemischtgeschlechtlich geführte Unternehmen. Demgegenüber greifen frauengeführte Unternehmen häufiger auf öffentliche Förderung sowie Freunde und Familie zurück, während Risikokapital häufiger von männergeführten Unternehmen genutzt wird. Frauen- und männergeführte junge Unternehmen haben gleich häufig Probleme bei der Beschaffung von Bankkrediten. Die geringere Nutzung von Bankkrediten seitens frauengeführter Unternehmen beruht vielmehr auf Selbstrationierung, das heißt, sie verzichten häufiger als männergeführte Unternehmen von vornherein auf die Beantragung eines Kredits, weil sie dessen Ablehnung erwarten." (Autorenreferat, IAB-Doku)
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Gender-Leadership-Gap in Deutschland: Frauen besetzen weniger als ein Drittel der obersten Führungspositionen (2025)
Zitatform
Kohaut, Susanne, Iris Möller & Michael Oberfichtner (2025): Gender-Leadership-Gap in Deutschland: Frauen besetzen weniger als ein Drittel der obersten Führungspositionen. (IAB-Kurzbericht 24/2025), Nürnberg, 8 S. DOI:10.48720/IAB.KB.2524
Abstract
"Der Bericht untersucht die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen - den sogenannten Gender Leadership Gap - in privatwirtschaftlichen Betrieben in Deutschland und bringt diese in Zusammenhang mit den Bemühungen von Betrieben, familienfreundliche Arbeitsbedingungen zu schaffen." (Autorenreferat, IAB-Doku)
Weiterführende Informationen
- Auf der obersten Führungsetage sind Frauen weiterhin unterrepräsentiert
- Zusammenhang des Anteils der Betriebe mit mindestens einer familien-freundlichen Maßnahme 2016 und der Veränderung des Frauenanteils auf der obersten Führungsebene von 2016 bis 2024 in der Privatwirtschaft
- Frauenanteile auf zwei Führungsebenen und an allen Beschäftigten sowie Repräsentanzmaße nach Betriebsgröße und Branchen in der Privatwirtschaft 2024
- Privatwirtschaftliche Betriebe, die mindestens eine der Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf anbieten
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Fostering leadership aspirations through participative decision-making: Insights into gender differences (2025)
Zitatform
Plückelmann, Clara, Claudia Bernhard-Oettel, Sabine Sczesny & Marie Gustafsson Senden (2025): Fostering leadership aspirations through participative decision-making: Insights into gender differences. In: Economic and Industrial Democracy, S. 1-23. DOI:10.1177/0143831x251380963
Abstract
"Organizations face challenges in leadership succession, partly due to reduced employee interest in progressing to leadership roles. This study examined participative decision-making (PDM) as a strategy to foster leadership aspiration and whether it is particularly beneficial for women, who often encounter barriers in the workplace. A cross-sectional study in Sweden surveyed non-leaders (N = 749) and leaders (N = 240) on their leadership aspirations and perceived inclusion in PDM. Results showed PDM was positively related to aspiration in both groups. Among non-leaders, the relationship was stronger for women; among leaders, unexpectedly, stronger for men. Results and practical implications are discussed." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))
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Promoting men and women to management: Putting the glass escalator paradox in the establishment context (2024)
Zitatform
Kronberg, Anne-Kathrin, Anna Gerlach & Markus Gangl (2024): Promoting men and women to management: Putting the glass escalator paradox in the establishment context. In: Social science research, Jg. 120. DOI:10.1016/j.ssresearch.2024.103003
Abstract
"Research around the “glass escalator” demonstrates that men receive promotions faster than womenin women-dominated occupations. However, it remains unclear how overall establishment composition affects the glass escalator. We use German longitudinal linked employer-employee data (LIAB) between 2012 and 2019 to examine how occupational and establishment gender composition shape gender differences in promotions to management. Establishment gender composition moderates the glass escalator, meaning women's mobility disadvantages in women-dominated jobs are most pronounced in men-dominated establishments. We hypothesize that changing occupational status is a central mechanism: When occupations mirror the composition of the establishment, their status increases locally. Higher occupational status offsets lower leadership expectations attributed to women and increases women's promotion odds relative to their male colleagues." (Author's abstract, IAB-Doku, © 2024 Elsevier) ((en))
Weiterführende Informationen
Data product DOI: 10.5164/IAB.LIABLM7519.de.en.v1 -
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The gender pay gap at the top: the role of networks (2024)
Zitatform
Sazedj, Sharmin & Jose Tavares (2024): The gender pay gap at the top: the role of networks. (Working papers / Banco de Portugal 2024,23), Lisboa, 30 S.
Abstract
"This paper assesses the relevance of professional networks for the gender pay gap amongst top managers. Using data on the universe of firms in Portugal, we show that female top managersearn 25% less than their male counterparts, and that 20% of this gap is due to differences in networks. Using Gelbach's decomposition, we find that the network effect can be ascribed to firm sorting, i.e. well-connected managers tend to be associated to higher paying firms. By examining the gender composition and the type of connections of top manager networks,we find that same gender connections are important. We conclude that connections between females can play an important role in the existing corporate framework where males areoverrepresented, and thus policies furthering female representation in leadership positions can have positive spillover effects for other women." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))
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Frauen finden - Unternehmen setzen auf Headhunter, um mehr Vielfalt in die Vorstände zu bringen (2023)
Ankersen, Wiebke; Berg, Christian; Schibel, Lucie; Strünck, Meret von;Zitatform
(2023): Frauen finden - Unternehmen setzen auf Headhunter, um mehr Vielfalt in die Vorstände zu bringen. (AllBright Bericht), Berlin, 12 S.
Abstract
"Der Kampf um die besten Köpfe für die deutschen Unternehmensführungen ist in vollem Gange. Das gilt besonders für weibliche Top-Führungskräfte, die dort noch immer stark unterrepräsentiert sind. Wer nicht genug Managerinnen im eigenen Unternehmen gefördert hat, versucht, über Headhunter Frauen bei der Konkurrenz zu finden: 63 Prozent der heutigen weiblichen Vorstandsmitglieder in DAX, MDAX und SDAX haben nicht im eigenen Unternehmen Karriere gemacht, sondern wurden extern für den Vorstand oder die Ebene darunter rekrutiert." (Autorenreferat, IAB-Doku)
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Männer sind in Führungspositionen weiterhin in der Überzahl (Interview mit Susanne Kohaut und Iris Möller) (2023)
Zitatform
Keitel, Christiane; Susanne Kohaut & Iris Möller (interviewte Person) (2023): Männer sind in Führungspositionen weiterhin in der Überzahl (Interview mit Susanne Kohaut und Iris Möller). In: IAB-Forum H. 12.12.2023 Nürnberg. DOI:10.48720/IAB.FOO.20231212.01
Abstract
"Forschungsergebnisse zeigen, dass Frauen insbesondere bezüglich Qualifikation und Erwerbstätigkeit stetig aufholen. Doch gilt das auch für ihren Anteil an Führungspositionen? Susanne Kohaut und Iris Möller gehen dieser Frage seit vielen Jahren nach. Anlässlich der Veröffentlichung ihres aktuellen IAB-Kurzberichts zu diesem Thema hat die Forumsredaktion bei ihnen nachgefragt." (Autorenreferat, IAB-Doku)
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Literaturhinweis
Führungspositionen in Deutschland 2022: Frauen bleiben nach wie vor unterrepräsentiert (2023)
Zitatform
Kohaut, Susanne & Iris Möller (2023): Führungspositionen in Deutschland 2022: Frauen bleiben nach wie vor unterrepräsentiert. (IAB-Kurzbericht 22/2023), Nürnberg, 8 S. DOI:10.48720/IAB.KB.2322
Abstract
"In der Betriebsbefragung IAB-Betriebspanel wird in regelmäßigen Abständen die Zahl von Führungskräften auf der obersten und – soweit vorhanden – der zweiten Führungsebene sowie die Zahl der Frauen und Männer in Führungspositionen erhoben. Auf den Führungsetagen der privatwirtschaftlichen Betriebe bleiben Frauen nach wie vor deutlich unterrepräsentiert, trotz verschiedener Gesetzesinitiativen der letzten Jahre. Der Anteil von Frauen auf der ersten Führungsebene ist unverändert niedrig; ihr Anteil auf der zweiten Führungsebene hat sich seit 2016 nicht mehr erhöht. Im Vergleich zu 2014 bieten inzwischen mehr Betriebe die Möglichkeit, Führungspositionen mit reduzierter Arbeitszeit auszuüben." (Autorenreferat, IAB-Doku)
Weiterführende Informationen
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Women as leaders in male-dominated sectors: A bifocal analysis of gendered organizational practices (2023)
Zitatform
O'Brien, Wendy, Clare Hanlon & Vasso Apostolopoulos (2023): Women as leaders in male-dominated sectors: A bifocal analysis of gendered organizational practices. In: Gender, work & organization, Jg. 30, H. 6, S. 1867-1884. DOI:10.1111/gwao.13019
Abstract
"Women in male‐dominated sectors face significant challenges to progress their leadership aspirations. While organizations have activated policies and practices that ostensibly assist women to progress, they still face entrenched gendered practices and cultures that create ongoing obstacles. In this paper, we examine the gendered social practices from insights of 15 women leaders in Australia as they attempt to advance their careers. In particular, on formal policies, informal practices, narratives and social interactions, and informal patterns of unconscious bias and merit, they negotiate in three male‐dominated sectors: Trades, Sport, and Surgery. The findings indicate a disconnect between policies and their application. Women were conflicted about the importance of quotas, and often felt unable to access flexible work arrangements upon returning to work after parental leave. Career pathways were often unclear, and women felt a lack of support from their organization, particularly when they attempted to navigate dominant masculine cultures. Drawing on these findings, we argue that executive leaders are central to changing the systemic sexism and discrimination in organizations that persist in male‐dominated sectors. To create organizational changes necessary for women to step into leadership roles, we propose four target areas: create accessible and visible career pathways, provide networking support, activate mentoring opportunities, and address unconscious bias." (Author's abstract, IAB-Doku, Published by arrangement with John Wiley & Sons) ((en))
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Betriebspanel Berlin 2021: Ergebnisse der 26. Welle (2022)
Frei, Marek; Kriwoluzky, Silke; Wittbrodt, Linda; Putzing, Monika;Zitatform
Frei, Marek, Silke Kriwoluzky, Monika Putzing & Linda Wittbrodt (2022): Betriebspanel Berlin 2021. Ergebnisse der 26. Welle. Berlin, 102 S.
Abstract
"Im vorliegenden Bericht werden aktuelle Befragungsergebnisse zu den Kernthemen des IAB-Betriebspanels dargelegt. Hierzu gehören Befunde zu den spezifischen Strukturmerkmalen der Berliner Wirtschaft (Kapitel 3), zur Beschäftigungsentwicklung, also der Struktur von Personaleinstellungen und Personalabgängen sowie Beschäftigungsaussichten (Kapitel 6), zur Entwicklung der Fachkräftenachfrage und zum Erfolg der Betriebe bei der Stellenbesetzung (Kapitel 7). Diese werden ergänzt um Ausführungen zur Entwicklung der betrieblichen Ausbildung (Kapitel 8) sowie zur Tarifbindung von Betrieben und Beschäftigten (Kapitel 10). Die Ergebnisse zu den genannten, regelmäßig abgefragten Aspekten werden ergänzt um empirische Befunde zu weiteren, zusätzlich aufgenommenen Themen. Vor dem Hintergrund der Corona-Pandemie sind dies Daten zur Betroffenheit der Berliner Wirtschaft von der Corona-Krise (Kapitel 4), zur Verbreitung von Homeoffice (Kapitel 5) sowie zu den Erfahrungen der Betriebe mit der Nutzung von digitalen Formaten in der Weiterbildung (Kapitel 9)." (Textauszug, IAB-Doku)
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Literaturhinweis
Führungspositionen in Betrieben und Verwaltungen: Der Weg nach ganz oben bleibt Frauen oft versperrt (2022)
Zitatform
Kohaut, Susanne & Iris Möller (2022): Führungspositionen in Betrieben und Verwaltungen: Der Weg nach ganz oben bleibt Frauen oft versperrt. (IAB-Kurzbericht 01/2022), Nürnberg, 8 S. DOI:10.48720/IAB.KB.2201
Abstract
"Der Anteil von Frauen an der Spitze privatwirtschaftlicher Betriebe in Deutschland lag 2020 bei 27 Prozent. Damit sind Frauen auf der ersten Führungsebene nach wie vor stark unterrepräsentiert. Daran hat sich trotz verschiedener Gesetzesinitiativen seit Jahren wenig geändert. Auf der zweiten Führungsebene sind Frauen in der Privatwirtschaft mit rund 40 Prozent inzwischen fast ihrem Anteil an der Gesamtbeschäftigung entsprechend vertreten. Wirtschaftszweige, in denen viele Frauen arbeiten, waren von der Corona-Krise besonders oft negativ betroffen. Betriebe in diesen Branchen werden häufig von Frauen geleitet. Damit trugen weibliche Führungskräfte oft eine besondere Verantwortung während der Pandemie. Im öffentlichen Sektor ist der Anteil von Frauen auf beiden Führungsebenen höher als in der Privatwirtschaft. Mit Blick auf ihren Anteil an den Beschäftigten sind sie aber nicht besser vertreten als in der Privatwirtschaft, auf der zweiten Ebene sogar deutlich schlechter." (Autorenreferat, IAB-Doku)
Weiterführende Informationen
- Frauenanteile auf zwei Führungsebenen und an allen Beschäftigten sowie Repräsentanzmaße nach Betriebsgröße und Branchen - nur öffentlicher Sektor, 2020
- Frauenanteile auf zwei Führungsebenen und an allen Beschäftigten sowie Repräsentanzmaße nach Betriebsgröße und Branchen - nur Privatwirtschaft, 2020
- Auf den Führungsetagen sind Frauen weiterhin unterrepräsentiert
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Literaturhinweis
Support on the way to the top? The effect of organisational equal opportunities measures on women's promotion prospects (2022)
Zitatform
Wanger, Susanne (2022): Support on the way to the top? The effect of organisational equal opportunities measures on women's promotion prospects. (IAB-Discussion Paper 13/2022), Nürnberg, 62 S. DOI:10.48720/IAB.DP.2213
Abstract
"Auch wenn Frauen in den letzten Jahren ihren Anteil an Führungspositionen in geringem Maße erhöhen konnten, sind sie in Führungspositionen immer noch deutlich unterrepräsentiert. Organisatorische Maßnahmen zur Förderung der Gleichstellung der Geschlechter und der Vereinbarkeit von Beruf und Familie werden als eine Möglichkeit angesehen, die Ungleichheiten zwischen Männern und Frauen zu verringern. Allerdings gibt es nur relativ wenige Betriebe, die formalisiert organisatorische Gleichstellungspolitik betreiben. Vor diesem Hintergrund untersuche ich, ob organisatorische Maßnahmen die Karrierechancen von Frauen erhöhen oder die Übernahme von Führungspositionen in Teilzeit fördern können. Dies wird mit einem deutschen Linked-Employer-Employee-Datensatz (LIAB) von 2012 bis 2016 und logistischen Panelregressionsmodellen untersucht. Die Ergebnisse veranschaulichen, dass vor allem die gezielte Förderung von Frauen deren Aufstiegschancen verbessern. Dies zeigt sich allerdings nicht bei Müttern und deren Chancen auf eine Führungsposition in Teilzeit: diese sind niedriger, wenn Frauenförderung im Unternehmen praktiziert wird. Auch Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit, wie die betriebliche Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder von Beschäftigten mit pflegebedürftigen Angehörigen haben einen positiven Effekt auf den Aufstieg in Führungspositionen. Die Wirkung familienfreundlicher Arbeitsbedingungen in einem Betrieb ist heterogen: Während Frauen in Betrieben mit solchen Maßnahmen zwar geringere Aufstiegschancen haben, sind ihre Chancen auf eine Führungsposition mit reduzierter Arbeitszeit höher. Die Mitgliedschaft eines Betriebes in einem familienfreundlichen Unternehmensnetzwerk wirkt sich dagegen negativ auf die Karriere- und Aufstiegschancen von Frauen aus." (Autorenreferat, IAB-Doku)
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Literaturhinweis
Personalgewinnung von Frauen und die Bedeutung weiblicher Vorbilder (2022)
Weinert, Stephan;Zitatform
Weinert, Stephan (2022): Personalgewinnung von Frauen und die Bedeutung weiblicher Vorbilder. In: Personal quarterly, Jg. 74, H. 3, S. 42-47.
Abstract
"Forschungsfrage: Lässt sich die Arbeitgeberattraktivität weiter steigern, wenn auf Stellenanzeigen nicht nur gezielt auf Förderprogramme für Frauen hingewiesen wird, sondern zusätzlich weibliche Topmanager als Vorbilder dienen? Methodik: Experimentelle Untersuchung. Praktische Implikationen: Die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität lässt sich durch den gezielten Verweis auf weibliche Topmanager auf Stellenanzeigen weiter steigern. Die Vorbildfunktion dieser Topmanagerinnen wirkt jedoch nicht auf alle Frauen gleichermaßen. Es zeigt sich, dass das psychologische Konstrukt der Selbstwirksamkeitserwartung den Zusammenhang beeinflusst." (Autorenreferat, IAB-Doku, © Haufe-Lexware)
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Literaturhinweis
Gender Gaps and the Role of Bosses (2021)
Holub, Felix; Drechsel-Grau, Moritz;Zitatform
Holub, Felix & Moritz Drechsel-Grau (2021): Gender Gaps and the Role of Bosses. In: Verein für Socialpolitik (Hrsg.) (2021): Climate Economics. Beiträge zur Jahrestagung des Vereins für Socialpolitik 2021.
Abstract
"This paper investigates the contribution of managers to gender gaps and analyzes whether the over-representation of men in management positions puts women at a disadvantage. Relying on personnel data from one of the largest European manufacturing firms, we separate out the factors explaining gender gaps. Adjusted pay gaps are positive, which means that men earn more than observationally equivalent women. A significant share of pay gaps can be explained by the sorting of men and women to different managers. More importantly, gender gaps in bonus payments causally depend on the manager’s gender. Accounting for worker and manager heterogeneity, bonus gaps are larger when the manager is male. This is driven by the fact that performance ratings are more favorable to men if handed out by a male manager. We present suggestive evidence that the relevance of manager gender for pay gaps is driven by discrimination rather than same-gender complementarities in productivity. However, independent of the root cause of these differences in evaluations by manager gender, the findings imply that a lower number of female managers increases gender gaps and thus constitutes a structural disadvantage for women." (Author's abstract, IAB-Doku) ((en))
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Qualifikationen von Frauen richtig erkennen und nutzen (2021)
Zitatform
Jansen, Anika & Lydia Malin (2021): Qualifikationen von Frauen richtig erkennen und nutzen. (KOFA kompakt / Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung 2021,02), Köln, 5 S.
Abstract
"Die vorliegende Kurzstudie analysiert, inwieweit es Frauen gelingt, ihre Qualifikationen auf dem Arbeitsmarkt einzusetzen. Frauen arbeiten deutlich häufiger als ihre männlichen Kollegen auf Stellen, die unterhalb ihres formalen Qualifikationsniveaus liegen. Auch der geringe Anteil an Frauen in Führungspositionen nimmt nur marginal zu. Wenn Unternehmen die Potenziale von Frauen richtig erkennen und sie entsprechend ihrer Qualifikationen beschäftigen, können sie so einen Beitrag zur Minderung von Fachkräfteengpässen leisten." (Autorenreferat, IAB-Doku)